Author
Majles
بیان/شرح مسئله
فهرست مؤلفه‌های سنجش موفقیت تعاونی‌ها به‌تنهایی نمی‌تواند مسیر دستیابی به موفقیت را تبیین کند، زیرا این مؤلفه‌ها به‌صورت پیچیده و درهم‌تنیده بر یکدیگر اثر می‌گذارند و اهمیت هر یک بسته به شرایط، متفاوت است. تجربه تعاونی‌های موفق نشان می‌دهد که هر مؤلفه نیازمند پیش‌نیازها و الزامات خاصی است و تحقق آن می‌تواند عملکرد سایر مؤلفه‌ها را نیز تقویت یا تضعیف کند. ازاین‌رو، برای کاهش اتکا به حمایت‌های مالی کم‌اثر و پرهزینه دولت، باید الگوهای موفق تعاونی با توجه به ویژگی‌های نهادی، اقتصادی و اجتماعی ایران به‌صورت نظام‌مند بررسی، بومی‌سازی و ترویج شوند. توسعه آموزش، ارتقای توان مدیریتی و گسترش الگوهای کارآمد می‌تواند زمینه شکل‌گیری تعاونی‌های موفق را فراهم کرده و در بلندمدت وابستگی این بخش به یارانه‌ها، کمک‌های مستقیم و معافیت‌های مالیاتی را کاهش دهد. این گزارش با تکیه بر شواهد تجربی، درصدد اصلاح برداشت‌های نادرست، رفع موانع ذهنی و فراهم‌سازی بستری برای بهره‌گیری سیاستگذاران، پژوهشگران و فعالان اقتصادی از تجربه‌های موفق تعاونی‌های پیشرو جهان است.
نقطه‌نظرات/ یافته‌های کلیدی
یافته‌های این پژوهش را می‌توان در دو دسته کلی ارائه داد:
۱. مرحله زیرساخت و سازماندهی (شکل‌گیری هسته)
۲. مرحله توسعه و ارتقای ارزش (گذار به پایداری)
۳. مرحله اثرگذاری و حکمرانی (تعمیم موفقیت)
· خلاصه مسیر: موفقیت از «اعتماد و مدیریت مشارکتی» شروع شده، با «نوآوری اقتصادی و زنجیره ارزش» تثبیت می‌شود و با «توسعه اجتماعی و حکمرانی محلی» به پایداری و اثرگذاری گسترده می‌رسد.
۱. مؤلفه موفقیت اقتصادی
یافته‌ها با تمرکز بر ارتقای بهره‌وری و پایداری مالی از طریق استراتژی‌های زیر حاصل می‌شوند:
۲. مؤلفه موفقیت اجتماعی
در این حوزه، نقش نهادها در تقویت بافت اجتماعی به‌عنوان یک عامل کلیدی در تجارب تعاونی‌های برتر شناسایی شده است:
۳. مؤلفه موفقیت مدیریتی
ساختار مدیریتی به‌عنوان ستون فقرات پایداری سازمان در تجارب تعاونی‌های جهان دارای ویژگی‌های زیر است:
۴. مؤلفه اثرگذاری بر محیط
اثرگذاری نهادها بر اکوسیستم پیرامونی و حکمرانی محیطی نیز در این تجارب به شرح زیر تبیین می‌شود:
پیشنهاد راهکارهای تقنینی، نظارتی یا سیاستی
در گزارش نخست از سلسله‌گزارش‌های تعاونی‌های موفق که توسط مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی منتشر شد، تلاش بر آن بود تا با استخراج شاخص‌های استاندارد و جهانی، چارچوبی نظری برای سنجش عملکرد تعاونی‌ها در ایران تدوین شود. فرض بر این بود که دستیابی به یک نظام ارزیابی دقیق، گام نخست در مسیر بهبود این بخش از اقتصاد بوده؛ اما واضح است که نمی‌توان به این مقدار اکتفا کرد و برای عبور از سیاستگذاری دستوری به حکمرانی موفق در این حوزه باید بدانیم چگونه می‌توان این مؤلفه‌های انتزاعی را در زیست‌بومِ تعاونی ایران به عینیت درآورد. گزارش حاضر، به‌عنوان گزارش دوم، بر آن است تا با فاصله گرفتن از روایت‌های صرفاً الهام‌بخش و توصیفی، «مسیر تحقق» این مؤلفه‌ها را در کانون توجه قرار دهد. این گزارش، تجربیات موفق جهانی را نه به‌مثابه الگوهایی برای تقلید، بلکه به‌عنوان آزمایشگاه‌های عملیاتی و تجربه زیسته تعاونگران واکاوی می‌کند. این کار فرصت می‌دهد تا نتایج برای وضعیت ایران ملموس‌تر و قابل استفاده‌تر شود.
یکی از اهداف گزارش این است که به سیاستگذار و قانونگذار نشان دهد چگونه تعاونی‌های پیشرو در ابعاد چهارگانه «اقتصادی، اجتماعی، مدیریتی و اثرگذاری بر محیط»، سازوکارهای سازماندهی خود را تنظیم کرده‌اند. فرض بر این بوده که برنامه‌های آموزشی و توانمندسازی، طراحی مشوق‌ها یا هرگونه قانون و قاعده‌گذاری در این حوزه برای اینکه از تقویت صوری تعاونی‌های غیربهینه و رانت‌جو فاصله بگیرد، نیازمند اطلاع دقیق از جزئیات و ابعاد مسیر تحقق این مؤلفه‌هاست. مسئله دیگر در حکمرانی بخش تعاون ایران، غالباً شکاف میان «قواعد مکتوب» و «واقعیت عملیاتی» است. اگر بخواهیم قواعد دستورات از بالا به پایین نباشند، بتوانند با جزئیات صحنه ارتباط بگیرند و به نشاط و پویایی این بخش کمک کنند، باید پیش از هر تصمیم با جزئیات و کیفیت آنچه در میدان رخ می‌دهد آشنا باشیم. مسئله سوم که رفع آن از اهداف گزارش حاضر بوده تصمیم‌گیری درباره موفقیت یا عدم موفقیت تعاونی‌های ایران مقابل چالش‌های روبه‌رو است. یکی از این چالش‌ها این است که تصور ساده‌ای از شرکت تعاونی در ایران وجود دارد. آگاهی کم از شیوه‌های پیچیده سازماندهی اجتماعی اقتصاد توسط مدل (پلتفرم) تعاونی و تغییرات اقتصادی اجتماعی مثبتی که در اثر تلاش تعاونگران برای تحقق این سازماندهی‌ها به بار می‌آید، طیفی از مخالفان را ایجاد کرده که در تصمیم‌سازی‌ها برای بخش تعاون مانع‌تراشی‌هایی می‌کنند. چنین روایت‌ها و تجربه‌نگاری‌هایی کمک می‌کند تا از این مقاومت‌های نامطلوب کاسته شود. در نهایت به‌عنوان چهارمین هدف مطلوب این گزارش، تعاونگران و علاقه‌مندان به ایجاد تعاونی‌ها هستند تا بتوانند به کمک چنین گزارش‌هایی عملکرد بهینه‌تری داشته باشند.
مرتبط‌ترین گزارش یا پژوهش حاضر در مرکز پژوهش‌های مجلس، گزارش «تعاونی‌های موفق (۱)؛ مؤلفه‌های تعیین تعاونی‌های موفق» بوده که توسط گروه تعاون و مشارکت‌های مردمی در دفتر مطالعات اجتماعی تهیه شده است. در آن گزارش چهار محور اصلی برای مؤلفه‌های استخراج شده در نظر گرفته شده است: اقتصادی، اجتماعی، مدیریتی و اثرگذاری بر محیط. سپس ذیل هر محور مؤلفه‌های مرتبط براساس گزارش‌های معتبر نهادهای بین‌المللی تعریف شده است. یافته‌های آن پژوهش، نقش مهمی در روایت و تحلیل شیوه‌های سازماندهی تعاونی‌ها در گزارش پیشرو دارد.
منابع اصلی این پژوهش، گزارش‌های رسمی منتشر شده ازسوی نهادهای بین‌المللی مختلف است. برخی از سازمان‌های بین‌المللی به‌صورت تخصصی در حوزه تعاونی کار می‌کنند و گزارش‌های دوره‌ای از تعاونی‌های موفق ارائه می‌دهند؛ مانند گزارش ۳۰۰ تعاونی برتر که ازسوی اتحادیه بین‌المللی تعاونی‌ها منتشر می‌شود. دفتر بین‌المللی کار نیز گاهی گزارش‌هایی درباره عملکرد موفق و تأثیرگذار تعاونی‌هایی که توانسته‌اند به توسعه اشتغال پایدار یا بهبود شرایط کار در یک منطقه کمک کنند ارائه می‌دهد. برخی دفاتر سازمان ملل مانند دفتر برنامه توسعه، تجربه‌نگاری‌ها و روایت‌های دقیقی از عملکرد تعاونی‌های مختلف در حوزه‌های زنان، فقرزدایی، کشاورزی، صنایع خرد محلی و مانند اینها انجام می‌دهند تا سیاستگذاران را با جزئیات شیوه اثر تعاونی‌ها بر توسعه اجتماعی–اقتصادی محلی آشنا کرده، جزئیات مشکلات مسیرشان را آشکار کند و اطلاعات دقیقی درباره دگرگونی‌های فردی و اجتماعی ناشی از شیوه کار تعاون گرد آورد. علاوه‌بر این موارد، در برخی کشورها ممکن است به سبب عملکرد درخشان برخی تعاونی‌ها و ایجاد اثر ملی، توسط نهادهای رسمی مانند وزارت تعاون هند و یا نهادهای دانشگاهی و پژوهشگاهی در قالب روایت داستان موفقیت یک تعاونی، مستندسازی‌هایی ارائه شده باشد. همه اینها منبع اصلی جست‌وجو و تهیه فهرست تعاونی‌های موفق در چند سال گذشته جهان بوده‌اند.
تعاونی‌های گزینش شده از میان صدها تعاونی موفق جهانی با چند معیار انتخاب شده‌اند. نخستین ملاک آن بوده که تعاونی یک مدل خلاقانه باشد. تعداد زیادی تعاونی موفق در جهان وجود دارد، اما تعداد محدودی هستند که یک مدل خلاقانه و منحصربه‌فرد محسوب می‌شوند. معیار بعدی تطابق با دستاوردهای نسخه اول این پژوهش با عنوان «تعاونی‌های موفق (۱)؛ مؤلفه‌های تعیین تعاونی‌های موفق» بوده است. یعنی بعد از یک مطالعه طولانی و گسترده از روایت‌های در دسترس موفقیت تعاونی‌ها مواردی انتخاب شده‌اند که یک یا چند محور اصلی مؤلفه‌های استخراج شده را داشته‌اند. فرضاً تعاونی که مسیر موفقیتش به واسطه سرمایه اجتماعی بالای تعاونی، شیوه آموزش همگانی، یا معیارهای مرتبط با موفقیت سازماندهی اقتصادی مانند ساختن ائتلاف‌های اقتصادی، ایجاد شبکه و زنجیره تأمین، گردش مالی بالا و ... بوده انتخاب شده نه تعاونی‌هایی که صرفاً مستندی از فعالیت پرشورشان تهیه و ارائه شده است. دومین ملاک انتخاب و گزینش، ارتباط حوزه فعالیت تعاونی موفق با مسائل ایران بوده است. به‌عنوان مثال در بدنه کارشناسی و حتی عمومی ممکن است بدبینی‌هایی نسبت به امکان موفقیت تعاونی‌های مالی و اعتباری وجود داشته باشد، زیرا مدل کسب‌وکار تعاونی را معارض با مفاهیم اقتصادی مانند منفعت، حداکثر کردن سود نهایی، حداکثر کردن بهره‌وری و ... می‌دانند. بنابراین نشان دادن روایت موفقیت یک تعاونی مالی و اعتباری می‌تواند استدلال‌ها و شواهد متقنی برای رفع این ابهام فراهم آورد. مورد دیگر تعاونی‌هایی بوده که در حوزه دانش‌بنیان کردن محصولات کشاورزی فعالیت می‌کنند. با توجه به بحران‌های اقلیمی و عدم قطعیت‌هایی که بر بازارها اثر دارد، روایت موفقیت این تعاونی‌ها کمک فراوانی به خلق شبکه‌ها و شیوه‌های سازماندهی موفق در سیاست‌های دانش‌بنیان کردن صنعت کشاورزی ما خواهد کرد. البته باید توجه داشت که امکان چنین انتخاب‌هایی زیاد هم نبوده است. یکی از چالش‌های محدودکننده گزارش پیشرو همین بوده که بخشی از تجربه‌نگاری‌ها در مورد مسئله زنان، مقابله با ایدز و بیماری‌های واگیر، واکسیناسیون اطفال، تهیه آب شرب، توزیع غذا بین فقرا و ... بوده که یا به لحاظ موضوعی و یا به‌خاطر تفاوت‌های فرهنگی شدید قابل استفاده در نمونه ایران نبودند.
در نهایت، شیوه تحلیل به این‌گونه است که موفقیت تعاونی حول چهار محور اصلی تا حدودی توضیح داده شده، اما تلاش می‌شود یک محور به‌عنوان اصلی‌ترین نیروی موفقیت تعاونی معرفی شود؛ چیزی که بیش از سایر مؤلفه‌ها می‌تواند ماهیت موفقیت تعاونی را توضیح دهد. این شیوه تحلیل کمک می‌کند متوجه شویم در چه شرایطی، کدام یک از انواع تعاونی، موفقیتشان به کدام یک از چهار محور اصلی مؤلفه‌های موفقیت وابسته است تا در شرایط مشابه بتوان از مدل آن تعاونی برای سیاستگذاری یا اجرا استفاده کرد.
این مدل از تعاونی، نمونه‌ای از موفقیت تعاونی‌های «جامعه‌محور» بوده که نه از دل بخشنامه‌های دولتی، بلکه از بطن یک نیاز واقعی (دسترسی تولیدکنندگان خرد به بازار) متولد شده و به پایدارترین نهاد محلی این منطقه تبدیل شده است[1]. این تعاونی برخلاف مدل‌های رانتی، ناچار بوده برای بقا، کارآمدی خود را در «کاهش هزینه‌های مبادله» میان تولیدکننده و مصرف‌کننده تعریف و پیگیری کند. موفقیت اقتصادی در این تعاونی با ایجاد زیرساخت اشتراکی برای فروش محصولات خُرد محقق شده که باید آن را منطبق با کاربست نوآوری و استفاده از ظرفیت‌های مشارکت در بهینه‌سازی اقتصادی دانست. در واقع موفقیت مالی و اقتصادی در این تعاونی مبتنی‌بر نوآوری مدیران و طراحان آن بنا شده است.
ساختار مدیریتی این تعاونی-بازار بر پایه «مشارکت پلکانی» بنا شده است. اعضا باید ابتدا در قسمت‌های مختلف کار کنند، با مشکلات و راه‌حل‌ها آشنا شوند، سپس به‌عنوان مشاور برتر به سایر اعضا یا تصمیمات بزرگ تعاونی مشاوره دهند و در صورت کسب امتیاز عینی، برای مدیریت کاندید شوند. آنها پس از سال‌ها فعالیت داوطلبانه، به مدل مدیریتی خاص خود رسیده‌اند. تعداد سال‌های بقای این تعاونی قبل از اینکه به موفقیت اقتصادی چشمگیر و گردش مالی بالا برسد، مرهون شخصیت مدیران اولیه خود بوده است؛ زیرا در این سیستم تنها کسانی که انگیزه بالایی برای کار میدانی دارند به مرحله مدیریت می‌رسند. این مدیران سال‌ها تلاش، خلاقیت، شبکه‌سازی، آموزش سایر اعضا و ارتباط‌گیری و شبکه‌سازی را ادامه داده‌اند و موفقیت‌های اقتصادی و اجتماعی تعاونی برآمده از عملکرد چنین مدیرانی در این تعاونی است. به‌عنوان مثال در بحران کرونا، این بازار موفق شد خیلی سریع با شرایط موجود انطباق پیدا کرده و سودآوری خود را حفظ کند که براساس گزارش‌های خود تعاونی مرهون مدیریت قوی آن بوده است.
ازآنجاکه مدیران تعاونی باید کارنامه عملیاتی روشنی در سال‌های عضویت عادی داشته باشند و دستاوردهای دوران مدیریت هم برای ابقا در سال‌های بعد لازم است، این مدیران نقش فعالی در ارتباط‌گیری با اعضا ایفا می‌کنند. نتیجه آن چیست؟ تعاونی در مؤلفه‌های اجتماعی و اثرگذاری بر محیط، رشد خوبی کرده است. تولید سرمایه اجتماعی فراتر از تبادل کالا، این تعاونی را به یکی از نیروهای مؤثر توسعه اجتماعی محلی تبدیل کرده است. بازار کشاورزان سنت‌جان به‌عنوان یک «هاب پیونددهنده» عمل می‌کند؛ پیوند بین تولیدکننده و مصرف‌کننده و بین منافع محلی با منافع فردی. در این الگو، تقویت اعتماد عمومی به جذب ۲۰۰ هزار توریست کانادا و خارج از آن در سال منجر شده است. این آمار برای یک جزیره کوچک کشاورزی که خودش هم همین‌قدر تقریباً جمعیت دارد و ورود به آن متضمن استفاده از قایق بوده موفقیت بزرگی است. این شنبه‌بازار تعاونی فقط یک فضای عرضه و تقاضا ایجاد نکرده، بلکه نوعی فضای اجتماعی برای معاشرت هم‌محلی‌ها یا خارجی‌ها با محلی‌ها و آشنایی با غذاها و آداب و رسوم و مناسک اجتماعی و فرهنگی منطقه خود را خلق کرده است. یکی از محبوب‌ترین مناطق گردشگری در جهان، بازارهای محلی به‌خصوص بازارهای فروش اجناس دست دوم و عتیقه، بازارهای کشاورزی و ماهی‌فروشی هستند. برای مثال بازار ماهی‌فروشان سیدنی حدوداً سالیسه میلیون گردشگر داشته و بازار قرون وسطایی مارکت‌هال در نوتردام نیز همین حدود سالیانه جذب گردشگر دارد. آنها علاوه‌بر توسعه فروش محلی‌ها، به توسعه و رونق گردشگری نیز کمک می‌کنند. تعاونی-بازار سنت‌جان با برگزاری رویدادهای اجتماعی در عصرگاه شنبه‌ها به یکی از فعال‌ترین بازارها در این حوزه گردشگری تبدیل شده است. این امر نشان می‌دهد که تعاونی‌های موفق، «پایگاه‌های اجتماعی مولد» هستند و نه صرفاً «شرکت‌های اقتصادی». همچنین نشان می‌دهد که مسیر تحقق مؤلفه‌های موفقیت اقتصادی پایدار نیز مسیر سازماندهی اجتماعی برای بازار است.
تعاونی ماهیگیران فقیر تیگنیش کانادا که در سال ۱۹۲۵ تأسیس شده، یک قرن بوده که نقطه عطفی در توسعه اقتصادی جزیره پرنس ادوارد ایفا کرده است[2]. تعاونی تیگنیش یکی از موفق‌ترین تعاونی‌های جهانی از حیث اثرگذاری بر محیط اطراف خود بوده که در سال ۲۰۲۵ میلادی (سال جهانی تعاونی) موفق به اخذ جایزه تعاونی برتر جهانی ازسوی سازمان ملل متحد شده و نامش در گزارش در دست تهیه اتحادیه بین‌المللی تعاونی به‌عنوان ۳۰۰ تعاونی برتر جهان آمده است. تیگنیش را می‌توان یک حکمران محلی در منطقه خود دانست؛ مدلی از حکومت مردم محلی. اما نباید موفقیت تیگنیش را براساس تحقق مؤلفه‌های «اثرگذاری بر محیط اطراف» تحلیل کرد، زیرا بررسی تجربه زیسته تیگنیش نشان می‌دهد این معجزه را به واسطه میراث اقتصادی یعنی زنجیره‌سازی در اقتصاد محلی انجام داده است.
این تعاونی تلاش زیادی در بهبود کیفیت غذایی منطقه داشته و در 100 سال عمر خود موفق شده این منطقه فقیرنشین با صیادان محلی را به یک قطب صنعت شیلات تبدیل کرده، کارخانه‌ها و صنایع تبدیلی متعددی در منطقه ایجاد کند و خالق استانداردهای جدید در کیفیت غذاهای دریایی فراوری شده باشد. تیگنیش از مؤلفه‌های اقتصادی مؤثر بر موفقیت تعاونی‌ها، تمرکز بسیاری بر ساخت زنجیره ارزش و ایجاد تاب‌آوری در زنجیره داشته است. این انتخاب را براساس شرایط اقتصادی منطقه خود گرفته است. تلاش برای ساخت زنجیره، موجب اشتغال محلی، استفاده از صنعت، نوآوری و فناوری شده است. زنجیره‌سازی نیاز شدیدی به بازاریابی دارد و همین امر چرخش مالی، سود، تاب‌آوری و ارتباط منطقه با دولت محلی را افزایش داده است. تعاونی شیلات تیگنیش فراتر از یک نهاد معاملاتی، نمونه‌ای از یک «نهاد قدرت‌بخش» در اقتصاد محلی است. این تعاونی با تمرکز بر مدیریت منابع مشترک و ایجاد زیرساخت‌های فراوری، توانسته از الگوی سنتی «فروش محصول خام» به الگوی «کنترل زنجیره ارزش» گذار کند. با سرمایه‌گذاری در تجهیزات پیشرفته و تأسیس واحدهای فراوری، تعاونی مانع از خروج سرمایه و نیروی کار از منطقه شده و سود حاصل از فراوری (ارزش‌افزوده) را در اختیار اعضا قرار داده است. به این ترتیب در توسعه اجتماعی محل و حفظ سرمایه‌های مادی و انسانی آن و ارتقای سرمایه‌های اجتماعی نقش داشته است. اما همان‌طور که گفته شد داستان موفقیت تیگنیش نشان می‌دهد اینها دستاورد تعهد این تعاونی به زنجیره‌سازی هستند.
درواقع هر قدر در تعاونی کشاورزی سنت‌جان، شبکه‌سازی و سرمایه اجتماعی ارزش اقتصادی تولید می‌کرد، در تعاونی ماهیگیران تیگنیش، تلاش برای سازماندهی اقتصاد، پیوندهای اجتماعی را تقویت کرده و سرمایه اجتماعی محل را افزایش داده و بر محیط اجتماعی، طبیعی و سیاسی-اقتصادی خود اثرگذار بوده است.
تعاونی «فاتا» در غنا، نمونه‌ای برجسته از تحول یک نهاد کشاورزی کوچک به یک بازیگر فعال در زنجیره تأمین جهانی است. در مورد فاتا نیز ابتدا موفقیت اقتصادی آن و تحقق مؤلفه‌های اقتصادی بسیار به چشم می‌آید. اما وقتی داستان تشکیل تا جهانی شدن فاتا را به دقت مطالعه می‌کنیم، علت اصلی موفقیت آن را مدیران آموزش‌دیده می‌یابیم. این تعاونی با چالش‌های بنیادین کشاورزان خُرد مانند عدم دسترسی به بازار، پایین بودن کیفیت محصولات و نبود استانداردهای بین‌المللی مقابله کرده است[3]. اما موفقیت آن نه به واسطه سرمایه اجتماعی اولیه محقق شده و نه شرایط زنجیره‌سازی مطلوبی فراهم بوده است. فاتا که در کشور غنا واقع شده حتی از سرمایه و شبکه اجتماعی محلی مناسبی نیز برخوردار نبوده است. پس چه چیزی باعث موفقیت فاتا شده است؟ این تعاونی موفقیت خود را مرهون تیم مدیریتش بوده که مؤلفه‌های دقیق مدیریت تعاونی موفق را براساس الگوهای معرفی شده توسط سازمان ملل، اتحادیه بین‌المللی تعاونی‌ها و دفتر بین‌المللی، کار آموخته و به کار برده است. آنها از طریق مدل همکاری استراتژیک با سرمایه‌گذاران توسعه‌ای، توانسته‌اند فرایند تولید را از سطح «معیشتی» به سطح «تجاری و صادراتی» ارتقا دهند و از طریق مدیریت دقیق کیفیت، جایگاه خود را در بازارهای جهانی تثبیت کنند[4]. این تعاونی همچنین در سایر مؤلفه‌های مدیریتی مانند سازماندهی نیروها، آموزش آنها، انضباط در گزارش‌دهی و برگزاری جلسات هم‌اندیشی بسیار دقیق عمل کرده است. در واقع آنچه تجربه این تعاونی نشان می‌دهد، تلاش‌های تیم مدیریتی در آموزش و جلسات گفت‌وگو و تصمیم‌گیری محرک اصلی توسعه اقتصادی و اجتماعی تعاونی و محیط بوده است.
فاتا ابتدا از محیط اجتماعی غنی برخوردار نبود. اما موفق شد با ارتقای مشارکت اعضا در تصمیمات اقتصادی، اداره تعاونی و تعامل با محیط بین‌الملل باعث افزایش کیفیت انسانی و اجتماعی شود و همبستگی و سرمایه اجتماعی را افزایش دهد. در حوزه اثرگذاری بر محیط نیز فاتا با شعار کیفیت و استاندارد جهانی یک نیروی اثرگذار و محیط اجتماعی-ذهنی جدید خلق کرد. به واسطه این نیرو و فضای ذهنی، ارتقای کیفیت به یک ویژگی در زندگی روزمره تبدیل شد. در یک گزارش درباره تعاونی فاتا آمده که توسعه انسانی، بهبود کیفیت محیط زیست و ارتقای آگاهی و کنشگری محیط فاتا حتی در بین کسانی که عضو آن نیستند اما اطرافش زندگی می‌کنند، رشد چشمگیری داشته است.
موفقیت اقتصادی فاتا در گرو درک این نکته بوده که در بازارهای جهانی، محصول به تنهایی کافی نیست؛ بلکه قابلیت ردیابی و تضمین کیفیت است که ارزش‌افزوده ایجاد می‌کند. مدیران اولیه این تعاونی با پیاده‌سازی پروتکل‌های سخت‌گیرانه، شکاف میان تولیدکننده محلی و استانداردهای جهانی را پر کردند. براساس آنچه از مصاحبه‌های مدیران این تعاونی برمی‌آید[5]، محور قرار دادن همین امر، نمایانگر محرک اصلی برای دستیابی به سایر مؤلفه‌های اقتصادی موفقیت تعاونی بوده است. به‌عنوان مثال فاتا مبدع یک سیستم تأمین مالی محلی مبتنی‌بر تضمین سرمایه و سود بوده؛ اما چگونه موفق به انجام این کار شده است؟ اسناد برنامه‌های منتشر شده ازسوی این تعاونی در وب‌سایتشان نشان می‌دهد که فاتا مدل «سرمایه‌گذاری هدفمند» را برخلاف مدل‌های سنتی که به دنبال وام‌های بدون هدف هستند در دستور کار قرار داده است. وقتی فاتا تصمیم گرفت به کشاورزان در صورتی وام بدهد که آنها برای تقویت زیرساخت‌های جمع‌آوری و کنترل کیفیت استفاده کنند، به نوعی محصول و موفقیت فروشش را تضمین کرد. وقتی فاتا نشان داد صاحب یک رؤیا برای حضور در بازارهای جهانی است و گام‌های اقتصادی را در این مسیر دقیق برمی‌دارد، یک هویت معتبر برای خود خلق کرد. همین هویت معتبر باعث شد سرمایه‌گذاران محلی ریسک بازگشت سرمایه را توسط این تعاونی بسیار پایین ببینند و برای سرمایه‌گذاری در آن داوطلب شوند. پس از آن فاتا موفق شد سرمایه‌های خُرد و درشت محلی را به صندوق توسعه خود جذب کرده و با پرداخت سود به اعضا و سهام‌داران غیر عضو، به توسعه درآمد افراد محلی کمک کند. تا پیش از فاتا این سرمایه‌ها در محل سرگردان بودند یا به‌جای پس‌انداز در تولید به مصرف می‌رسیدند. فاتا حتی موفق شد سرمایه‌های خرد زنان محلی را نیز جمع‌آوری کند.
گاهی خود بقا موفقیت است. با بررسی تاریخچه و عملکرد کنونی تعاونی جامعه روستایی سوئد مشخص می‌شود که با یک مدل کاملاً متفاوت روبه‌رو هستیم. مدلی که در آن هدف از موفقیت نه اقتصادی و نه اجتماعی بوده بلکه بقای جامعه روستایی سوئد است. درحالی‌که موارد قبلی نشان می‌دادند نیروی مدیریت یا نیروی سازماندهی اقتصادی و اجتماعی غلیه داشته و توانسته سایر مؤلفه‌های تعاونی موفق را محقق کند. در این تعاونی خود اعضا به‌طور گسترده و یکپارچه نقش مهمی در تحقق هدف نهایی تعاونی دارند. این تعاونی را باید یک تعاونی «جامعه بنیاد» دانست[6].
این مورد روایتگر قدرت «تعاونی‌های چندمنظوره» در مناطق روستایی سوئد است که با تهدیداتی نظیر کوچک‌سازی جمعیت، کاهش خدمات عمومی و از دست رفتن زیرساخت‌های محلی به علت کم شدن جمعیت روبه‌رو هستند. برخلاف تعاونی‌های تخصصی، این نهاد با اتخاذ رویکردی فراگیر، نقش «تأمین‌کننده خدمات اجتماعی-اقتصادی» یا به نوعی حکمرانی مردم بر منطقه را ایفا می‌کند. این تعاونی با ادغام فعالیت‌های متنوع (از خدمات رفاهی و تجاری گرفته تا مدیریت منابع محلی) تحت یک چتر واحد، توانسته از فروپاشی زیست‌بوم اجتماعی منطقه جلوگیری و با بازگرداندن «عاملیت» به اهالی روستاهای کم‌جمعیت، حیات اقتصادی و اجتماعی را در مناطق دورافتاده احیا کند.
اگرچه تعاونی فعالیت‌های اقتصادی (فروش کالا و خدمات) انجام می‌دهد، اما هدف غایی آن «حداکثرسازی سود» نیست، بلکه «تداوم حیات منطقه» است[7]. در اینجا اقتصاد، ابزاری در خدمت بقای اجتماعی است. مدیریت این تعاونی بسیار غیر متمرکز است به‌نحوی که شاید بتوان مدیران را صرفاً امضاکنندگان اسناد رسمی دانست. تمام تصمیم‌گیری‌ها و اجرائیات به‌صورت تقسیم کار داوطلبانه بین اعضا توزیع شده است. اعضای تعاونی همگی متفق‌القول هستند که محور اصلی موفقیت در این مدل از تعاونی، «بازگرداندن حاکمیت به دست جامعه» است. وقتی خدمات عمومی (مانند پست، فروشگاه یا حمل‌ونقل) از طریق دولت یا بخش خصوصی از روستا خارج می‌شود –به علت کاهش جمعیت روستا- تعاونی با استفاده از «سرمایه اجتماعی» و «اعتماد متقابل»، جای خالی آن را پر می‌کند. در واقع، این تعاونی با تبدیل «مشکلات مشترک» به «فرصت‌های شغلی مشارکتی»، باعث شده که ساکنان روستا از حالت «مصرف‌کننده منفعل» به «سهام‌دار فعال» و از دهوند به دهوند – دهیار تبدیل شوند.
این گروه، یک مدل موفق از تعاونی‌های کوچک‌مقیاس در هند است که توانسته از یک جمع ساده از زنان برای تولید محصولات محلی، به یک واحد اقتصادی سازمان‌یافته تبدیل شود. مدلی که نشان می‌دهد چگونه می‌توان از طریق تعاونی‌های کوچک‌مقیاس، از بحران بیکاری در میان زنان و اقشار آسیب‌پذیر، به سمت ایجاد «اشتغال پایدار و نوآورانه» حرکت کرد[8]. این مدل فراتر از یک فعالیت جمعی ساده، یک سیستم مدیریت منابع و نوآوری است. فعالیت اصلی این تعاونی بر سه محور اصلی سازمان یافته است:
الف) آموزش‌های کاربردی: برخلاف مدل‌های سنتی که بر آموزش‌های تئوریک تأکید دارند، این مدل بر آموزش‌های «مهارت‌محور و متناسب با بازار» تمرکز می‌کند. این امر باعث می‌شود که خروجی تعاونی مستقیماً با تقاضای بازار پیوند بخورد.
ب) مدیریت منابع مشترک: این مدل از تعاونی توانایی بالایی در تجمیع منابع کوچک مانند سرمایه اندک یا ابزار تولید محدود و تبدیل آنها به یک کارگاه کوچک تولیدی است. در واقع این نوعی تأمین مالی و غیرمالی است.
ج) خودگردانی و استقلال: این مدل از طریق تولید چندمحصولی، اتصال به بازارهای متعدد یا پلتفرم‌های فروش آنلاین، جریان درآمدی پایدار و مستقلی برای اعضا ایجاد می‌کند که وابستگی اعضا به کمک‌های دولتی یا پروژه‌های موقت را از بین می‌برد. این وضعیت ساختار «خودگردانی» ایجاد می‌کند که در برابر نوسانات اقتصادی محلی تاب‌آوری دارد.
مهم‌ترین مؤلفه اثرگذار بر موفقیت این مدل از تعاونی، گرچه در ابتدا مدیریت خلاقانه و هوشمندانه به نظر می‌رسد اما آنچه به‌عنوان سازوکار ایجاد موفقیت باید در تحلیل بدان توجه داشت، آموزش مهارت‌های کاربردی و چندگانه، تأمین مالی خُرد محلی و تجمیع منابع غیرمالی برای تولید است. بنابراین باید مؤلفه‌های اقتصادی را در موفقیت این تعاونی برتر دانست[9].
تعاونی «آمول» در هند، نماد جهانی تحول از کشاورزی سنتی به اقتصاد صنعتی و مدرن است. این مدل که بر پایه «مدل سه‌لایه» بنا شده، برخلاف تعاونی‌های سنتی که صرفاً بر حمایت‌های اجتماعی تمرکز داشتند، یک زنجیره ارزش تمام‌عیار از سطح روستایی تا سطح ملی ایجاد کرده است. در این ساختار، کشاورزان در سطح روستا تولیدکننده و مالک اصلی هستند، آنها را اتحادیه‌های منطقه‌ای مدیریت می‌کنند و در بالاترین سطح، فدراسیون، وظیفه بازاریابی و پردازش صنعتی را برعهده دارد[10]. قدرت اصلی آمول در حذف واسطه‌های سودجو و ایجاد پیوند مستقیم میان «تولیدکننده خُرد» و «مصرف‌کننده انبوه» است. این مدل توانست با تبدیل میلیون‌ها دامدار کوچک یا حتی خانگی به سهام‌داران یک برند ملی، نه‌تنها امنیت غذایی هند را تضمین کرده، بلکه کشاورزان را از حاشیه اقتصاد به قلب بازارهای مصرف‌کننده منتقل کند.
تحلیل مدل آمول نشان می‌دهد که موفقیت این غول تعاونی بر شیوه سازماندهی اقتصادی چهاربعدی استوار است که هر یک با دقت طراحی شده‌اند:
یکپارچگی زنجیره ارزش: آمول تنها تولید شیر را مدیریت نمی‌کند، بلکه فرایند جمع‌آوری، پاستوریزه کردن، بسته‌بندی و توزیع را نیز در اختیار دارد. این یکپارچگی باعث شده ارزش‌افزوده که پیش‌تر توسط واسطه‌ها بلعیده می‌شد، اکنون به جیب تولیدکننده اصلی بازگردد.
حکمرانی مبتنی‌بر مالکیت: در آمول، قدرت از پایین به بالا جریان دارد. تصمیمات کلان توسط مدیرانی گرفته می‌شود که خود از دل کشاورزان برآمده‌اند. این موضوع باعث می‌شود که اهداف تجاری با نیازهای زیستی تولیدکنندگان (مانند قیمت عادلانه و دقت در پرداخت) همسو باشد.
تکنولوژی و زیرساخت‌های مدرن: برخلاف تصور رایج از تعاونی‌ها به‌عنوان نهادهای سنتی، آمول یک شرکت پیشرو در حوزه فناوری است. استفاده از سیستم‌ها و فناوری‌های پردازش مواد غذایی، کیفیت محصول را به سطح استانداردهای جهانی رسانده و اعتماد مصرف‌کننده شهری را جلب کرده است.
مقیاس‌پذیری و دسترسی به بازار: آمول توانسته مدل خُرد روستایی را با مقیاس بزرگ صنعتی تطبیق دهد. این مدل اجازه می‌دهد که حتی کوچک‌ترین تولیدکننده، از قدرت برند و شبکه توزیع عظیم شرکت برای فروش محصولات خود بهره‌مند شود[11].
آمول نمونه یک تعاونی بسیار موفق جهان بوده که موفقیت خود را مرهون زنجیره‌سازی است. در واقع همه آنچه که به‌عنوان مؤلفه‌های موفقیت ذیل محورهای اجتماعی، مدیریتی و تأثیر بر محیط به آمول نسبت داده می‌شود، همگی برآمده از نیروی زنجیره‌سازی است. الزاماتی که ساختن و تکمیل زنجیره ارزش پیش می‌آورد، ساختن شبکه‌ها، ائتلاف‌ها، ارتباط با بازار، استفاده از نوآوری و فناوری، ارتباط با حکمران‌های محلی، توسعه اجتماعی-انسانی، مدیریت مالی منظم، مدیریت حرفه‌ای، آموزش و توانمندسازی را ضروری می‌کند. هرقدر این زنجیره بزرگ‌تر باشد نیروی جامعه‌سازی آن نیز بالاتر می‌رود.
مجمع تعاونی صنعتی موندراگون در منطقه باسک اسپانیا، بزرگ‌ترین گروه تعاونی کارگری در جهان بوده که از دهه ۱۹۵۰ میلادی شکل گرفته و اکنون به یک فدراسیون عظیم تبدیل شده است. برخلاف تعاونی‌های سنتی که صرفاً بر جمع‌آوری محصولات تمرکز دارند، موندراگون بنای کار را بر خلق یک اکوسیستم بنا نهاده است[12]. این تعاونی اعضا را به تعاونی و تعاونی را به همه تولیدکننده‌ها، مصرف‌کننده‌ها و حتی اعضای غیرعضو اما ساکن در منطقه پیوند داده است. تلاش‌های موندراگون برای تأمین نیاز اعضا در حوزه‌های غذایی، خرده‌فروشی، تولید صنعتی و حتی خدمات مالی باعث شده تمام کسب‌وکارهای منطقه، بازار و حتی مقامات محلی با هم ارتباط پیدا کنند و برای پیشبرد منافع خود همکاری متقابل انجام دهند. موندراگون مسئولیت اجتماعی وسیعی را در منطقه برعهده گرفته تا بتواند محیط پیرامون خود را به منافع و فعالیت تعاونی پیوند بزند. ساختار اصلی این تعاونی بر پایه مالکیت کارگران است؛ یعنی کارمندان هم‌زمان هم «عامل تولید» و هم «سهام‌دار» و هم «دریافت‌کننده خدمات» هستند.
مهم‌ترین ویژگی اقتصادی موندراگون گردش پول داخلی و بانک تعاونی خود است که نقدینگی را درون شبکه تعاونی حفظ و اعتبار مالی را بین اعضا به گردش در می‌آورد. از نظر مدیریتی، از طریق ایجاد نهادهای مرکزی برای تحقیق و توسعه (R&D) و آموزش، دانش فنی را میان تمامی واحدهای عضو توسعه می‌دهد[13]. از نظر اجتماعی، موندراگون با اعمال شبکه‌سازی و سازماندهی اجتماعی بزرگ برای تولید اقتصادی، نرخ بیکاری را در منطقه باسک به شدت کاهش داده است. این وضعیت به خلق هویت منطقه‌ای، انسجام اجتماعی و احساس مؤثر بودن در تصمیمات محلی منجر شده است. اما در نهایت باید عامل اصلی موفقیت این تعاونی را ائتلاف‌سازی، شبکه‌سازی، ایجاد اتصال بین صنایع محلی و سایر اجزا دانست. تلاش برای یک‌پارچه‌سازی محلی توسط تعاونی موندراگون برای فعالیت اقتصادی به خلق یک اکوسیستم تاب‌آور، موفق و پویا اجتماعی-اقتصادی در منطقه باسک منجر شده است. موندراگون با این کار از یک مجموعه پراکنده به یک فدراسیون فناور و صنعتی در منطقه تبدیل شد و نشان داد که تعاونی‌ها با چه سازوکاری ارزش‌های اجتماعی را به فعالیت اقتصادی و سازماندهی اقتصادی را به توسعه اجتماعی تبدیل می‌کنند.
این تعاونی که مدل منحصربه‌فردی در تبدیل یک تعاونی اعتباری محلی به بانکی معروف در جهان دارد از موفق‌ترین نمونه‌های تعاونی در جهان بوده که از دل تأمین مالی کشاورزان فرانسه در پایان قرن نوزدهم برآمد و امروز به یک گروه بانکی بزرگ با شبکه‌ای گسترده از بانک‌های محلی و منطقه‌ای تبدیل شده است. مزیت اصلی این مدل در پیوند دادن اعتماد محلی با ظرفیت نهادی و مالی ملی و بین‌المللی است. این گروه توانسته هم‌زمان در چهار محور موفق عمل کند: در بُعد اقتصادی با تنوع‌بخشی به خدمات بانکی، بیمه، مدیریت دارایی و تأمین مالی، در بُعد اجتماعی با حفظ پیوند با اعضا و مناطق محلی، در بُعد مدیریتی با ایجاد ساختار چندلایه و هماهنگی میان استقلال منطقه‌ای و انسجام گروهی و در بُعد محیطی با جهت‌دهی اعتبار به گذار انرژی، کشاورزی پایدار و نوسازی سبز. این ترکیب هوشمندانه، تعاونی را از یک نهاد خُرد، به یک بنگاه مالی رقابت‌پذیر و مسئولیت‌پذیر بدل کرد که توانست هم‌زمان «عدالت در توزیع سود میان اعضا» و «کارایی در مقیاس بزرگ» را محقق کند. محور اصلی موفقیت، پیوند دقیق تصمیم‌گیری‌های مردم‌سالارانه محلی با ظرفیت‌های عظیم مالی است که اجازه می‌دهد سودآوری اقتصادی در خدمت توسعه پایدار مناطق و تقویت زنجیره ارزش کشاورزی که سهام‌داران اولیه و اصلی آن هستند، قرار گیرد[14].
بااین‌حال، ماهیت اصلی موفقیت آن بیش از همه در سازماندهی چندلایه اجتماعی آن نهفته است. این مدل توانسته از یک منطق ساده عضویت و محلی بودن، یک سازوکار پیچیده و کارآمد بسازد: تصمیم‌گیری در سطح منطقه باقی مانده، اما سرمایه، فناوری، برند، کنترل ریسک و تنوع خدمات در سطح گروه متمرکز شده است. همین ترکیب، موتور موفقیت اقتصادی را روشن کرده، اعتماد اجتماعی را به اعتبار در بازار تبدیل کرده و امکان اثرگذاری بر محیط پیرامون را فراهم ساخته است. به بیان دیگر، تعاونی در اینجا صرفاً یک شکل مالکیت شرکتی نیست بلکه یک نحو سازماندهی اجتماعی و سازوکاری برای تبدیل سرمایه اجتماعی به اعتبار است.
یکی از موفق‌ترین مدل‌های تعاونی جهان یعنی تعاونی کشاورزی چای کنیاست. الگویی درخشان برای توسعه روستایی و تسلط بر بازارهای جهانی است. KTDA در ابتدا یک نهاد دولتی بود که بعد از عملکرد نامطلوب به خود چای‌کاران سپرده شد و اکنون به یک تعاونی متعلق به صدها هزار کشاورز خرده‌مالک تبدیل شده است. این تعاونی بزرگ‌ترین صادرکننده چای سیاه در جهان است. موتور محرک اقتصاد کشاورزی کنیا محسوب می‌شود و نمونه‌ای بی‌نظیر از توانمندسازی کشاورزان خرده‌پا در بازارهای بین‌المللی است. موفقیت اصلی KTDA در زمینه اقتصادی مرهون ایجاد یک نظام پرداخت دومرحله‌ای است. کشاورزان مبلغی را در زمان تحویل برگ سبز دریافت می‌کنند و مبلغ نهایی (پاداش عملکرد) پس از فروش محصول در حراجی‌های جهانی پرداخت می‌شود. این سیستم، کشاورزان را از نوسانات مخرب قیمت‌های جهانی مصون داشته و با سرمایه‌گذاری در کارخانه‌های فراوری چای، ارزش‌افزوده را به‌جای واسطه‌ها، مستقیماً به جیب کشاورزان بازگردانده است. این تعاونی با ساختار «لایه‌لایه» اداره می‌شود؛ از شوراهای کشاورزان در سطح محلی تا هیئت‌مدیره مرکزی همه تصمیم‌گیر هستند. این ساختار، شفافیت مالی را به حداکثر رسانده و اعتماد عمیقی میان مدیریت حرفه‌ای و اعضای محلی ایجاد کرده است. آنها توانسته‌اند استانداردهای کیفی جهانی را به میلیون‌ها کشاورز خرد آموزش دهند که خود شاهکاری در مدیریت عملیاتی است[15].
KTDA بیش از آنکه یک کسب‌وکار باشد، یک نهاد توسعه اجتماعی است. بخشی از درآمد حاصل از فعالیت اقتصادی تعاونی صرف ساخت مدارس، کلینیک‌های بهداشتی و توسعه زیرساخت‌های جاده‌ای در مناطق روستایی شده است. این رویکرد باعث شده تا اعضا، تعاونی را «دارایی حیاتی» خود بدانند، نه صرفاً یک خریدار محصولشان؛ چیزی که در زمان دولتی بودن این نهاد اتفاق می‌افتاد و کشاورزان با آن احساس بیگانگی و تعارض منافع می‌کردند. در تحلیل عوامل کلیدی موفقیت این تعاونی، آنچه شهرت بی‌نظیر KTDA را در آفریقا توضیح می‌دهد، همین موفقیت اجتماعی بوده؛ درحالی‌که موفقیت اقتصادی و مدیریتی، بقای تجاری تعاونی را در بازار پررقابت چای تضمین کرده است. آنچه باعث شده این سازمان به اسطوره تبدیل شود، مدیرانش انگیزه برای ارتقای آن داشته و نهادهای خصوصی و دولتی محلی برایشان کمک حال باشند، توانایی آن در تبدیل کشاورزان خُرد به «طبقه متوسط روستایی» است. KTDA ثابت کرد که تعاونی‌ها در اقتصادهای در حال توسعه، بهترین ابزار برای حذف فقر ساختاری هستند. شهرت این تعاونی به علت این باور است که هر برگ چای چیده شده، مستقیماً به توسعه یک جامعه محلی منجر می‌شود؛ این پیوند ناگسستنی میان «تولید» و «رفاه اجتماعی»، هسته اصلی قدرت برند آنهاست[16].
مدل اتریش در حوزه مسکن، یکی از پیشرفته‌ترین نمونه‌های جهان در مدیریت بحران مسکن است. در این سیستم، تعاونی‌ها و نهادهای مسکن با رویکرد «سود محدود» فعالیت می‌کنند. به این معنا که قوانین سخت‌گیرانه تعریف می‌کنند که بخش بزرگی از سود حاصل از پروژه‌ها نباید به‌عنوان سود خالص توزیع شده، بلکه باید مجدداً در ساخت‌وسازهای جدید یا نگهداری و نوسازی ساختمان‌های موجود سرمایه‌گذاری شود. این چرخه بازگشت سرمایه، باعث می‌شود قیمت‌ها در طول دهه‌ها از نوسانات شدید بازار مصون بماند.
الگوی موفقیت این مدل در سه رکن بنیادین خلاصه می‌شود: نخست، ساختار مالی مبتنی‌بر هزینه؛ در این مدل، اجاره‌بها یا اقساط مسکن براساس «هزینه‌های واقعی ساخت، مدیریت و تأمین مالی» تعیین می‌شود، نه براساس قیمت‌های کاذب بازار. دوم، تلفیق حمایت دولتی و سرمایه‌گذاری خصوصی؛ دولت از طریق وام‌های کم‌بهره و زمین‌های دولتی، زیرساخت را فراهم می‌کند، اما مدیریت پروژه‌ها به تعاونی‌های حرفه‌ای سپرده می‌شود که از سرمایه‌های خصوصی در قالب اوراق قرضه مسکن استفاده می‌کنند. سوم، حکمرانی تخصصی و نظارت دقیق؛ برخلاف تعاونی‌های سنتی که ممکن است با مدیریت غیرحرفه‌ای روبه‌رو باشند، این نهادها تحت نظارت دقیق نهادهای بازرسی هستند که تضمین می‌کنند هدف اصلی یعنی «تأمین مسکن ارزان» قربانی منافع کوتاه‌مدت مدیران نشود. این مدل با تبدیل کردن مسکن از یک «کالای سودآور» به یک «خدمت اجتماعی پایدار»، توانسته امنیت مسکن را برای طیف وسیعی از جامعه تضمین کند. الگوی بزرگ‌ترین و موفق‌ترین تعاونی مسکن جهان نشان می‌دهد که مسیر موفقیت در آن یک مسیر چندخطی متشکل از مؤلفه‌های اقتصادی (تأمین مالی و سرمایه‌گذاری مجدد خلاقانه)، مدیریت صحیح در ایجاد ساختار چندلایه اداره تعاونی و نیز ساختن شبکه همکاری و تقسیم کار مناسب در تعاونی است. این تعاونی نیز مانند تعاونی‌های دیگر نامبرده در این گزارش به بازار متعهد است و از شیوه‌های نوین تأمین مالی و تقسیم سود استفاده می‌کند[17].
الف) ضرورت تغییر اذهان نسبت به تعاونی‌های موفق: سنجش موفقیت تعاونی‌ها براساس مؤلفه‌های اقتصادی صرف به دو دلیل اشتباه است. نخست اینکه تجربه جهانی تعاونی‌ها نشان داد که گاهی تعاونی‌های اجتماعی حل مسئله‌هایی را انجام می‌دهند که دولت و بخش خصوصی قادر به انجام آنها نیستند. دوم مسیر طی شده تا رسیدن به موفقیت اقتصادی گاهی بسیار اجتماعی بوده و اگر کشوری خواهان موفقیت اقتصادی تعاونی‌هاست باید مسیر تحقق مؤلفه‌های اجتماعی مانند سازماندهی اجتماعی، کار داوطلبانه، ارزشمند بودن منافع عمومی در کنار منفعت خصوصی و ... را باز کند.
ب) ضرورت تغییر نظام ارزیابی تعاونی‌ها: از منظر ارزیابی عملکرد نیز پیشنهاد می‌شود نظام پایش بخش تعاون صرفاً بر شاخص‌های اقتصادی نظیر گردش مالی یا سودآوری استوار نباشد، بلکه شاخص‌هایی همچون میزان مشارکت اعضا، کیفیت حکمرانی تعاونی، اشتغال پایدار، توسعه محلی، نوآوری، مسئولیت‌پذیری اجتماعی و پایداری فعالیت‌ها نیز در چارچوب ارزیابی عملکرد تعاونی‌ها لحاظ شود. چنین رویکردی می‌تواند تصویری جامع‌تر از کارکردهای بخش تعاون ارائه دهد و مبنای مناسب‌تری برای طراحی سیاست‌های حمایتی فراهم آورد. ضمن اینکه به پژوهشگران نیز پیشنهاد می‌شود روایت‌های موفقیت تعاونی‌ها را برمبنای مسیرهای سازماندهی و سازوکاری که در اثر پایبندی تعاونی‌ها به ارزش‌های اجتماعی و منافع عمومی به وجود آمده را بیشتر بررسی کنند.
ج) ضرورت توجه به مسیر موفقیت در کنار شاخص‌های موفقیت: بررسی تجربه تعاونی‌های موفق در کشورهای مختلف نشان می‌دهد که موفقیت این بنگاه‌ها بیش از آنکه ناشی از وجود یک الگوی واحد باشد، حاصل انطباق ساختار، شیوه حکمرانی و راهبردهای توسعه با شرایط اقتصادی، اجتماعی و نهادی هر کشور است. در عین حال، مرور این تجارب بیانگر وجود مجموعه‌ای از عوامل مشترک است که طی یک مسیر پیچیده محقق می‌شود. درک موفقیت تعاونی‌ها در واقع درک این مسیر است. هر تعاونی موفق یک داستان و آرزوی مشترک برای اعضا می‌سازد و تحقق آن نیروی حرکت، نوآوری و تاب‌آوری تعاونی‌ها می‌شود. داستان‌مندی یک کسب‌وکار و باور به ارزشی اقتصادی-اجتماعی مهم‌ترین عامل حفظ سیر و حرکت در آن است. به همین علت در اغلب نمونه‌های موفق رهبران تعاونی (مدیرانی که فراتر از اداره امور روزمره می‌اندیشند و عمل می‌کنند) نقش تعیین‌کننده‌ای در شکل‌گیری و تداوم عملکرد مطلوب تعاونی‌ها ایفا کرده‌اند.
د) ضرورت شکل‌گیری نظام سیاستی توانمندسازی: از یافته‌های این گزارش می‌توان نتیجه گرفت که توسعه بخش تعاون، بیش از آنکه به حمایت‌های مالی کوتاه‌مدت وابسته باشد، نیازمند شکل‌گیری یک نظام سیاستی توانمندساز است؛ نظامی که زمینه ارتقای ظرفیت‌های مدیریتی، اقتصادی و نهادی تعاونی‌ها را فراهم آورد و امکان رقابت‌پذیری و پایداری آنها را در بلندمدت تقویت کند. در این چارچوب، سیاست‌های عمومی باید از رویکرد مبتنی‌بر حمایت مستقیم به سمت سیاست‌های مبتنی‌بر ایجاد ظرفیت، انتقال دانش، تسهیل همکاری‌های بین تعاونی و تقویت سرمایه اجتماعی حرکت کنند.
ه) ضرورت توسعه آموزش و ترویج فرهنگ و ارزش‌های تعاونی: در حوزه آموزش، تجارب بررسی شده نشان می‌دهد که آموزش صرفاً در مرحله تأسیس تعاونی یا آشنایی با الزامات قانونی، پاسخگوی نیازهای این بخش نیست. قانونگذاران و قاعده‌گذاران بخش تعاونی بهتر است به آموزش‌های مستمر در زمینه‌های مدیریت کسب‌وکار، حکمرانی تعاونی، برنامه‌ریزی راهبردی، بازاریابی، توسعه زنجیره ارزش، نوآوری، تحول دیجیتال و مدیریت منابع انسانی توجه کنند. ازاین‌رو، بازنگری در نظام آموزش تعاونگران با تأکید بر آموزش‌های مهارت‌محور و مسئله‌محور و بهره‌گیری از روش‌های نوین آموزشی، مانند آموزش‌های الکترونیکی و یادگیری ترکیبی، ضروری به نظر می‌رسد.
و) ضرورت پرداختن به زیست‌بوم تعاونی به‌عنوان یک سیاستگذاری جهت بخش: همچنین، یافته‌های گزارش نشان می‌دهد که موفقیت تعاونی‌ها ارتباط مستقیمی با میزان تعامل آنها با سایر بازیگران زیست‌بوم اقتصادی دارد. توسعه شبکه‌های همکاری میان تعاونی‌ها، اتحادیه‌ها، دستگاه‌های اجرایی، مراکز علمی و پژوهشی و بخش خصوصی می‌تواند زمینه انتقال تجربه، توسعه نوآوری، کاهش هزینه‌های مبادله و افزایش بهره‌وری را فراهم کند. ازاین‌رو، به تقویت سازوکارهای شبکه‌سازی و همکاری بین‌بخشی باید به‌عنوان یکی از محورهای سیاست‌های توسعه تعاون توجه کرد.
به‌طورکلی، یافته‌های این گزارش نشان می‌دهد که تحقق اهداف توسعه بخش تعاون مستلزم اتخاذ رویکردی فراتر از حمایت‌های مالی و حرکت به سمت تقویت ظرفیت‌های نهادی، مدیریتی و دانشی این بخش است. در چنین رویکردی، آموزش، حکمرانی کارآمد، شبکه‌سازی، نوآوری و توسعه زنجیره ارزش و توجه به محیط اجتماعی تعاونی مهم‌ترین پیشران‌های ارتقای بهره‌وری، افزایش تاب‌آوری و تقویت نقش بخش تعاون در تحقق اهداف توسعه اقتصادی و اجتماعی کشور خواهند بود.