خلاصه مدیریتی

بیان/ شرح مسئله

صنعت خودروسازی ایران طی سال‌های اخیر، به‌ویژه از سال ۱۳۹۷ به‌بعد، با چالش‌های عمیق و متراکم ساختاری مواجه بوده است. تشدید تحریم‌های اقتصادی، کاهش دسترسی به منابع ارزی و محدودیت‌های وارداتی منجر به افزایش شکاف بین عرضه و تقاضا، جهش قیمت‌ها و نارضایتی گسترده مصرف‌کنندگان شده است. در واکنش به این تحولات، دولت‌های وقت با سیاست‌هایی نظیر قیمت‌گذاری و مدیریت توزیع کوشیدند بازار را کنترل کنند؛ بااین‌حال، این اقدامات نه‌تنها به نتیجه نرسید، بلکه سبب تشدید ناکارآمدی و افزایش زیان‌انباشته‌ دو خودروساز به بیش از ۲۵۰ هزار میلیارد تومان شده است.

در چنین شرایطی، خصوصی‌سازی صنعت خودرو به‌عنوان راهبردی برای اصلاح ساختارهای ناکارآمد و تقویت بهره‌وری بنگاه‌ها همواره مطرح شده است. طبق قانون اجرای سیاست‌های کلی اصل (۴۴) قانون اساسی، دولت طی سال‌های اخیر سهم خود در ایران‌خودرو و سایپا را به ۵.۷ و ۱۶.۸ درصد کاهش داده است. با‌این‌حال، به‌رغم کاهش سهم اسمی، ساختار پیچیده سهام‌داری چرخه‌ای این دو شرکت سبب شده که در عموم سال‌های ذکر شده دولت همچنان از طریق نهادهای واسط، کنترل مؤثر خود را بر ترکیب و تصمیمات هیئت‌مدیره حفظ کند.

در چنین بستری، پرسش اساسی برای سیاست‌گذاران آن است که آیا خصوصی‌سازی، در شرایط تداوم حکمرانی ناکارآمد و ساختارهای تمرکز قدرت، می‌تواند منجر به تحول در عملکرد بنگاه‌ها شود؟ یا آنکه بدون اصلاحات بنیادین در ساختار حاکمیت شرکتی، خصوصی‌سازی صرفاً انتقال مشکلات به بخش خصوصی خواهد بود؟ پاسخ به این پرسش، مستلزم بررسی تطبیقی الگوهای موفق حکمرانی شرکتی در سطح بین‌المللی و استخراج دلالت‌های آن برای طراحی مسیر اصلاح در صنعت خودروسازی کشور است.

نقطه‌نظرات/ یافته‌های کلیدی

شرکت‌های پیشرو خودروسازی جهان عمدتاً به‌صورت سهامی عام یا خصوصی فعالیت می‌کنند و انگیزه سرمایه‌گذاران آن‌ها علاوه بر سود مالی، شامل تقویت روابط تجاری، هم‌افزایی در زنجیره تأمین و تأثیرگذاری بر سیاست‌های صنعتی است. استفاده از ترکیب سهام عادی و ممتاز نیز امکان جذب سرمایه‌گذاران متنوع را فراهم می‌سازد.

مطالعه تطبیقی ساختار حاکمیتی در چهار شرکت هیوندای، تویوتا، فولکس‌واگن و رنو نشان می‌دهد تفاوت‌های معنادار این شرکت‌ها در الگوهای مالکیت، روابط ذی‌نفعی، نقش دولت و ترکیب هیئت‌مدیره، ریشه در شرایط نهادی، فرهنگی و حقوقی هر کشور دارد.

الف) مدل‌های شرقی

در شرکت‌های آسیای شرقی، ساختار مالکیت عمدتاً بر پایه سهام‌داری متقابل است. در هیوندای، شرکت هیوندای موبیس با تملک متقابل سهام شرکت‌های زیرمجموعه، شبکه‌ای مدیریتی ایجاد کرده که با حداقل سهم مستقیم، راهبری کل گروه را ممکن می‌سازد. تویوتا نیز با الگوی «کیریتسو» و روابط متقابل با شرکت‌های تأمین‌کننده‌ای همچون دنزو، زنجیره‌ای منسجم و پایدار شکل داده است. نقش دولت در این ساختارها به‌طور معناداری نمایان است؛ به‌گونه‌ای که در کره‌جنوبی، دولت از طریق نهادهایی نظیر صندوق بازنشستگی ملی در ترکیب هیئت‌مدیره‌ها حضور دارند و در ژاپن نیز بهره‌گیری از مدیران بازنشسته دولتی در شرکت‌ها، پیوند میان بخش خصوصی و ساختار حکمرانی را تقویت می‌سازد. علاوه بر این، بانک‌ها و نهادهای مالی جایگاهی محوری در این مدل دارند.

ب) مدل‌های غربی

در مدل‌های اروپایی، مشارکت فعال دولت‌ها و اتحادیه‌های کارگری در ساختار راهبری بنگاه‌ها ویژگی برجسته‌ای است. فولکس‌واگن با حمایت اتحادیه کارگری آلمان تأسیس شده و اکنون تحت ساختار دو‌لایه هیئت‌مدیره و هیئت نظارت فعالیت می‌کند. نیمی از اعضای هیئت نظارت از سوی اتحادیه‌های کارگری انتخاب می‌شوند و دولت ایالت نیدرزاکسن با ۱۲ درصد سهام حق وتو دارد. همچنین، سهام‌داری متقابل فولکس‌واگن و پورشه ترکیب قدرت سهام‌داران صنعتی را نشان می‌دهد. در رنو، دولت فرانسه با بیش از ۱۵ درصد سهام بزرگ‌ترین سهام‌دار است و نقش فعالی در راهبرد شرکت دارد.

به‌طور‌کلی ساختار سهام‌داری چهار شرکت مذکور در شکل زیر نمایش داده شده است:

شکل 1. دسته‌بندی ذی‌نفعان اصلی شرکت‌های مورد بررسی

مأخذ: یافته‌های پژوهش.

در مجموع، همان‌طور که در شکل 1 مشاهده می‌شود، میزان مداخله دولت در ساختار مالکیت بر ترکیب سایر ذی‌نفعان تأثیر می‌گذارد. وقتی دولت نقش راهبردی دارد، سهم کارکنان از طریق اتحادیه‌ها یا صندوق‌های بازنشستگی در تصمیم‌گیری افزایش می‌یابد. در غیاب دولت، این نقش به نهادهای مالی بزرگ واگذار می‌شود. با توجه به تحلیل تطبیقی ساختارهای حاکمیتی در شرکت‌های خودروسازی پیشرو، دلالت‌هایی جهت بازطراحی نظام حاکمیت شرکتی در صنعت خودروی ایران قابل ارائه است:

1. بازتعریف نقش دولت

حضور دولت در ساختار حکمرانی بنگاه‌ها، در صورت طراحی و هدایت درست، نه‌تنها مانع کارایی نیست، بلکه می‌تواند موجب تقویت پایداری و انسجام راهبردی در صنایع بزرگ شود. مسئله اصلی، نحوه ایفای نقش دولت است؛ تمایز میان مداخله اجرایی و راهبری کلان. دولت، حتی در صورت پرهیز از تصدی‌گری، می‌تواند در جایگاه ناظر، تنظیم‌گر و معمار سیاست صنعتی نقش‌آفرینی کند؛ جایگاهی که از طریق ابزارهایی نظیر سهام‌داری راهبردی غیرمداخله‌گر (مانند صندوق‌های بازنشستگی) ممکن است و زمینه هم‌راستایی منافع عمومی و خصوصی را فراهم می‌آورد.

۲. بهره‌گیری از الگوهای ترکیبی

• از مدل ژاپنی، می‌توان به تجربه حفظ پیوند با دولت، حضور خانواده‌ها در مدیریت و استفاده از نهادهای مالی برای نظارت و تأمین مالی اشاره کرد.
• از مدل آلمانی نیز تجربه مشارکت کارکنان، تقویت هیئت نظارت و تفکیک مسئولیت‌ها در ساختار حکمرانی قابل بهره‌برداری است.

۳. اصلاح ساختار مالکیت و هیئت‌مدیره

• توسعه سهام‌داری چرخه‌ای با محوریت خودروساز مادر و زیرمجموعه‌ها مشروط بر طراحی صحیح و جلوگیری از نفوذ نهادهای ناکارآمد، می‌تواند پایداری مالکیت و کاهش هزینه‌های نظارت را به دنبال داشته باشد.
• اصلاح ترکیب هیئت‌مدیره با تمرکز بر شایستگی‌های تخصصی، سوابق حرفه‌ای و استقلال نسبی اعضا باید پیش‌نیاز هرگونه واگذاری یا خصوصی‌سازی باشد.

۴. تقویت نقش نهادهای مالی بزرگ

در کشورهایی که دولت مستقیماً در مدیریت بنگاه‌ها دخالت نمی‌کند، نقش نظارتی و هدایت توسعه به نهادهای مالی مانند بانک‌ها، شرکت‌های سرمایه‌گذاری و صندوق‌های بازنشستگی واگذار شده است؛ نهادهایی که با منابع مالی، تخصص و استقلال نسبی، قادرند این مسئولیت را به شکل مؤثر اجرا کنند.

۵. ساماندهی سهام‌داری متقابل راهبردی

اگر شبکه‌های سهام‌داری متقابل میان خودروسازان و شرکای زنجیره تأمین با محوریت منافع صنعتی و از موضع برتر خودروساز شکل گیرد، می‌تواند مزایایی مانند پایداری در تأمین، کاهش ریسک و افزایش نوآوری به همراه داشته باشد؛ اما در صورت عدم حفظ توازن قدرت، این مدل ممکن است به کاهش شفافیت و بروز تعارض منافع منجر شود.

۶. مدیریت حضور سهام‌داران خارجی

حضور سرمایه‌گذاران خارجی در ساختار مالکیت شرکت‌ها، به‌ویژه برای تأمین مالی پروژه‌های توسعه‌ای، قابل‌قبول است. بااین‌حال، چارچوب‌های حقوقی و نظارتی باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که از مداخله‌های مخرب یا انتقال کنترل راهبردی جلوگیری کرده و منافع ملی حفظ گردد.

۱. مقدمه

از سال ۱۳۹۷، صنعت خودروسازی ایران تحت تأثیر هم‌زمان تحریم‌های بین‌المللی، محدودیت‌های شدید در دسترسی به منابع ارزی و اجرای سیاست‌های دستوری در حوزه قیمت‌گذاری، با مجموعه‌ای از بحران‌های پیچیده و عمیق ساختاری مواجه شده است. این وضعیت نه‌تنها به شکل‌گیری نارضایتی گسترده در میان مصرف‌کنندگان انجامیده، بلکه موجب تحمیل زیان‌انباشته‌ای بیش از ۲۰۰ هزار میلیارد تومان به دو خودروساز اصلی کشور شده است. هرچند در ظاهر، سهم اسمی دولت در شرکت‌های ایران‌خودرو و سایپا به کمتر از ۲۰ درصد کاهش یافته، اما به‌دلیل ساختار پیچیده سهام‌داری چرخه‌ای و مداخله هم‌زمان چندین نهاد تصمیم‌گیر، کنترل مؤثر هیئت‌مدیره این بنگاه‌ها همچنان در اختیار نهادهای وابسته به بخش عمومی باقی مانده است. در چنین بستری، ایده خصوصی‌سازی این دو شرکت، به‌عنوان یکی از راهبردهای محوری برای احیای صنعت خودرو، در کانون توجه قرار گرفته است [1].

پرسش اساسی در این میان آن است که آیا خصوصی‌سازی به‌تنهایی و بدون بازآرایی نهادی در ساختارهای حکمرانی بنگاه، می‌تواند بر بحران‌های عمیق و مزمن صنعت خودرو غلبه کند؟ یا آنکه در غیاب اصلاحات ساختاری، صرفاً به‌عنوان پاسخی سطحی به مسائلی بنیادی عمل خواهد کرد؟ در ادبیات سیاستگذاری داخلی، معمولاً ساختار حکمرانی بنگاه‌ها به‌عنوان مؤلفه‌ای کلیدی در عملکرد اقتصادی نادیده گرفته می‌شود و اصلاح حاکمیت شرکتی به‌عنوان پیش‌نیاز خصوصی‌سازی واقعی کمتر مورد توجه قرار گرفته است.

گزارش حاضر با هدف پر‌ کردن این خلأ تحلیلی، به بررسی تطبیقی ساختارهای مالکیت و حکمرانی شرکتی در چهار شرکت پیشرو جهانی در صنعت خودرو (تویوتا، فولکس‌واگن، هیوندای و رنو) می‌پردازد. تمرکز این مطالعه، نه بر ارائه نسخه‌ای تجویزی، بلکه بر استخراج دلالت‌هایی تحلیلی است که می‌تواند در بازاندیشی الگوهای حکمرانی بنگاه‌های بزرگ اقتصادی مورد توجه قرار گیرد. انتخاب این چهار شرکت، بر‌مبنای تنوع نهادی، تفاوت در سطح مداخله دولت‌ها و پیچیدگی ساختار سهام‌داری صورت گرفته است؛ به‌ویژه با توجه به مسائل ساختاری که در صنعت خودروسازی ایران نیز به‌گونه‌ای مشابه وجود دارد، نظیر مالکیت دولتی، سهام‌داری متقابل و نقش پررنگ نهادهای عمومی و مالی در مدیریت بنگاه.

این گزارش بر چهار محور اصلی تمرکز دارد: ساختار سهام‌داری، نقش دولت، ترکیب و ویژگی‌های هیئت‌مدیره (اعم از فردی و نهادی) و شناسایی ذی‌نفعان مؤثر در حکمرانی شرکتی. با نگاهی تحلیلی و نه ارزش‌گذارانه، تلاش شده است تا تفاوت‌های معنادار در ساختار حکمرانی این شرکت‌ها به‌مثابه بازتابی از زمینه‌های سیاسی، نهادی و اجتماعی کشورهای متبوع آنها تحلیل شود. یافته‌های گزارش نشان می‌دهد که حتی در شرایطی که سهم مالکیتی دولت کاهش یافته، نقش آن در تعیین مسیر راهبردی صنعت همچنان کلیدی باقی مانده است.

بر این اساس، خصوصی‌سازی در صنایع بزرگ، تنها زمانی می‌تواند به بهبود عملکرد منجر شود که در چارچوبی مبتنی‌بر اصلاحات نهادی، بازتعریف نقش دولت و ارتقای ساختارهای حکمرانی شرکتی صورت گیرد؛ در غیر این صورت، نه‌تنها به حل مسئله منجر نخواهد شد، بلکه ممکن است به تداوم ناکارآمدی در لباسی تازه بینجامد.

2.آشنایی با ادبیات حاکمیت شرکتی

ساختار نظری حاکمیت شرکتی به‌طور‌کلی حول مالکیت و مدیریت بنگاه‌های اقتصادی می‌چرخد؛ به‌عبارت دیگر، با ظهور انقلاب صنعتی و جدایی مدیریت از مالکیت، قدرت تصمیم‌گیری برای استفاده از سرمایه‌های سهام‌داران، در اختیار مدیران، یعنی افرادی غیر از تأمین‌کنندگان سرمایه، قرار گرفت. این جدایی مالکیت از مدیریت منجر به ایجاد و بروز معضلی با عنوان «مسئله نمایندگی» شده است، به این معنی که ممکن است مدیران هنگام اداره شرکت به‌جای منافع سهام‌داران، به نفع خودشان توجه کنند.

با اینکه حاکمیت شرکتی به‌طور سنتی بر مشکل جدایی مالکیت و کنترل تمرکز داشته است؛ اما با گذشت زمان در دنیای تجارت معاصر، چارچوب گسترده‌تری از حاکمیت شرکتی وجود دارد. اکنون پذیرفته شده است که سازمان‌ها، در مسیر بهبود حداکثری کارآمدی و بهره‌وری، لازم است علاوه‌بر نهاد سهام‌داری و نهاد مدیریتی، از طیف وسیع‌تری نهادهای درون‌بنگاهی و با طراحی و آرایش مؤثر نهادی، تشکیل شده باشند؛ در سال‌های اخیر عواملی خارج از بنگاه مانند رقابت بازار، ایمنی محصول، امنیت شغلی، نگرانی‌های زیست‌محیطی و همچنین عوامل داخلی مانند اخلاق کسب‌وکار، مسئولیت‌های اجتماعی و تأثیرات استراتژی شرکت، اهمیت و ضرورت شیوه‌های صحیح حاکمیت شرکتی را افزایش داده است. بر همین اساس، می‌توان حاکمیت شرکتی را این‌گونه تعریف کرد:

حاکمیت شرکتی شامل مجموعه‌ای از روابط بین مدیران، هیئت‌مدیره، سهام‌داران و سایر ذی‌نفعان بنگاه است که ساختاری را فراهم می‌کند که از طریق آن اهداف شرکت تعیین و روش‌های دستیابی به آن اهداف و نظارت بر عملکرد مشخص می‌شود.

سیستم‌ها و رویه‌های حاکمیت شرکتی در همه کشورها یکسان نیستند. کشورهای مختلف بسته به محیط اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی خود و همچنین سیاست‌های دولت و قوانین نظارتی موجود برای بازار سرمایه، نظامات، استانداردها و رویه‌های مختلفی را اتخاذ کرده‌اند. با‌این‌حال، یک عنصر مشترک در همه این نظام‌ها وجود دارد و آن اهمیت بالای هیئت‌مدیره و رویه‌هایی است که توسط آنها به‌کار گرفته می‌شود.

معمولاً ذیل حاکمیت شرکتی به موضوعات زیر پرداخته می‌شود:

• افشا و شفافیت حاکمیت شرکتی،
• شاخص‌های بررسی حاکمیت شرکتی،
• حاکمیت شرکتی و عملکرد شرکت،
• الگوی سهام‌داری،
• ساختار هیئت‌مدیره،
• فعالیت هیئت‌مدیره،
• پاداش و جبران خدمات هیئت‌مدیره.

در این پژوهش برای فهم بهتر همچنین بهبود ساختار و طبقه‌بندی محتوا، خلاصه‌ای از برخی موضوعات فوق که بر مدل‌های مالکیت و مدیریت در ادبیات حاکمیت شرکتی تمرکز دارند، شرح داده می‌شود.

2-1. مدل‌های حاکمیت شرکتی

مدل‌های حاکمیت شرکتی در کشورهای مختلف تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند؛ ازاین‌رو، اصل بنیادین این مدل‌ها بر‌مبنای دو نوع مکانیسم اصلی حاکمیت شرکتی یعنی سیستم‌های ذی‌نفع‌محور (درونی) و سهام‌دارمحور (بیرونی) استوار است. در مدل درونی حاکمیت شرکتی، تمرکز بر منافع گروه‌های ذی‌نفع و ساختارهای مالکیت متمرکز‌- نظیر سهام در اختیار خانواده‌ها، بانک‌ها یا نهادهای مالی قرار دارد و هدف نهایی، تحقق اهداف بلندمدت سازمان است. در مقابل، مدل بیرونی مبتنی‌بر مالکیت پراکنده، عمدتاً سهام‌داران خرد در بازارهای سرمایه را در‌بر‌می‌گیرد و تمرکز آن بر دستیابی سریع به اهداف کوتاه‌مدت، افزایش سود و حداکثرسازی ثروت برای سهام‌داران است.

این تفاوت در الگوهای مالکیت و انگیزه‌های نهادی، زمینه‌ساز شکل‌گیری دیدگاه‌های گوناگون درباره قابلیت تعمیم‌پذیری یا بومی‌سازی نظام‌های حاکمیت شرکتی در سطح جهانی شده است. در همین راستا، نظرات مختلفی در‌خصوص جهانی یا اقتضایی بودن شیوه‌های حاکمیت شرکتی مطرح شده است. یکی از رویکردها بر آن است که شیوه‌های اجرایی و نظری حاکمیت شرکتی در سطوح ملی، منطقه‌ای و بین‌المللی در حال ادغام و همگرایی هستند؛ به‌گونه‌ای که ویژگی‌های خاص و اقتضایی زیست‌بوم هر کشور نادیده گرفته شده و در‌نهایت، مدلی واحد و جهانی از حاکمیت شرکتی که برای همه قابل ‌پذیرش باشد، مورد استفاده قرار می‌گیرد. در نقطه مقابل، دیدگاهی وجود دارد که حاکمیت شرکتی را نمی‌توان به‌طور مستقل از بستر و محیط پیرامونی آن در نظر گرفت. این مدل‌ها به‌شدت متأثر از نظام‌های حقوقی، شیوه‌های رقابت اقتصادی و نقش‌آفرینی بازیگران اجتماعی، سیاسی و اقتصادی هستند؛ عواملی که تحقق یک الگوی واحد جهانی را با چالش مواجه می‌سازد. بر همین اساس، در یک مطالعه تطبیقی درباره امکان همگرایی در الگوهای حاکمیت شرکتی، رویکردهای انگلوساکسون، آلمانی و ژاپنی مورد بررسی قرار گرفته‌اند.

2-1-1. مدل انگلوساکسون

براساس مدل انگلوساکسون، سهام‌داران هیئت‌مدیره را انتخاب می‌کنند و هیئت‌مدیره، مدیران را منصوب می‌کند که شرکت را اداره می‌نمایند. در این مدل، نظام تنظیم‌گری کشور بر شرکت نظارت می‌کند و ذی‌نفعان تنها ذی‌نفع در شرکت هستند نه در مالکیت یا انتخاب هیئت‌مدیره. فقط طلبکاران وثیقه‌دار در صورت عدم پرداخت وام توسط شرکت، می‌توانند مدعی دارایی‌های شرکت شوند. طلبکاران بدون وثیقه (بدون ضمانت) چنین حقی ندارند و ممکن است در صورت ورشکستگی شرکت با مشکل در بازپس‌گیری پول خود مواجه شوند.

شکل 2. مدل حاکمیت شرکتی انگلوساکسون[2]

این بدان‌معناست که در این مدل، طلبکاران، نهادهای تنظیم‌گر و سایر ذی‌نفعان حقی برای مشارکت در هیئت‌مدیره و مدیریت شرکت ندارند. مالکیت شرکت با سهام‌داران است و آنها بالاترین مقام تصمیم‌گیری هستند، اما این تصمیم‌گیری در چارچوب قوانین و مقررات کشور صورت می‌گیرد.

2-1-2. مدل ژاپنی

در مدل ژاپنی، یک بانک بزرگ که دارای سهم قابل‌توجهی از شرکت است، به‌همراه سایر سهام‌داران نقش مهمی در تشکیل هیئت‌مدیره ایفا می‌کند و مدیرعامل به‌عنوان واسطه‌ای میان مدیریت اجرایی و هیئت‌مدیره عمل می‌کند.

شکل 3. مدل حاکمیت شرکتی ژاپنی[2]

مدل ژاپنی، مدلی مبتنی‌بر روابط است که در آن، بانک وام‌دهنده اصلی نه‌تنها تأمین‌کننده تسهیلات مالی محسوب می‌شود، بلکه در شرایط بحرانی نیز بر شرکت نظارت کرده و نقش کنترلی ایفا می‌نماید؛ همچنین، هیئت نظارت از اختیار تأیید تصمیمات رئیس برخوردار است.

2-1-3. مدل آلمانی

در مدل آلمانی، حاکمیت شرکتی از طریق دو هیئت نظارت و هیئت‌مدیره اعمال می‌شود، بنابراین این مدل را مدل هیئت‌مدیره دو‌سطحی نیز می‌نامند. در این مدل، نیمی از اعضای هیئت نظارت توسط سهام‌داران و نیمی دیگر توسط اتحادیه‌های کارگری انتخاب می‌شوند. بدین‌معنا که کارگران و کارمندان در مدیریت شرکت مشارکت می‌کنند. این رویکرد حاکمیت شرکتی به‌طور معمول رویکردی مبتنی‌بر جامعه است. این رویکرد توسط کشورهایی مانند هلند، فرانسه و آلمان اتخاذ شده است؛ بنابراین، گاهی اوقات از آن به‌عنوان رویکرد رایج در اروپای قاره‌ای یاد می‌شود. در این مدل، طلبکاران در صورت وثیقه‌دار بودن حق وثیقه روی دارایی‌های شرکت دارند و سیستم نظارتی و حقوقی کشور از طریق قوانین مختلف بر شرکت نظارت و آن را تنظیم می‌کند، اما آنها در مدیریت شرکت مشارکت فعال ندارند.

شکل 4. مدل آلمانی حاکمیت شرکتی[2]

همان‌گونه که اشاره شد، الگوهای متنوعی از حاکمیت شرکتی در سطح جهان وجود دارد که انتخاب و طراحی آنها بر‌مبنای اهداف تعیین‌ شده برای صنایع و بنگاه‌ها صورت می‌گیرد؛ به‌عنوان نمونه، بنگاه ریورسیمپل که در رده بنگاه‌های کوچک و متوسط قرار می‌گیرد، با رویکردی نوآورانه نسبت به فناوری‌های صنعت خودروسازی، از یک مدل تجاری و نظام حاکمیت شرکتی نوین بهره‌مند شده است.

مدل حکمرانی شرکتی ریورسیمپل با هدف ایجاد تعادل بین منافع سهام‌داران مختلف و تضمین شیوه‌های پایدار تجاری شکل گرفته است. این مدل حکمرانی شامل 6 نهاد متولی است که هر‌یک نماینده گروهی از ذی‌نفعان نظیر سرمایه‌گذاران، کارکنان، همسایگان و ... هستند و به‌طور مشترک هیئت‌مدیره را برای مدیریت روزمره و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک تعیین می‌کنند تا بتوانند نظر ذی‌نفعانی که تحت تأثیر این شرکت هستند را در تصمیم‌گیری‌ها دخیل کنند. این متولیان همچنین ناظرانی را تعیین می‌کنند که بر تأثیرات اجتماعی، زیست‌محیطی و اقتصادی گسترده‌تر فعالیت‌های شرکت نظارت دارند. نکته قابل‌توجه این است که سرمایه‌گذاران تنها یکی از 6 نهاد متولی هستند و این اطمینان را ایجاد می‌کند که مسائل مالی بر اولویت‌های دیگر سایه نخواهد انداخت. این رویکرد جامع و متوازن با هدف دمکراتیزه کردن فناوری و حمایت از برنامه رشد اقتصادی، از طریق ترویج کنترل مشارکتی و شیوه‌های پایدار طراحی شده است [3].

2-2. تأثیر حاکمیت شرکتی بر عملکرد شرکت

مطالعات متعددی به بررسی ارتباط میان حاکمیت شرکتی و عملکرد بنگاه‌های اقتصادی پرداخته‌اند. نتایج برخی از این تحقیقات نشان می‌دهد که حاکمیت شرکتی مؤثر می‌تواند به بهبود عملکرد شرکت‌ها و کاهش بروز انواع فساد در درون بنگاه‌ها و زنجیره‌های ارزش منتهی شود. در مقابل، برخی دیگر از پژوهش‌ها شواهدی مبنی‌بر وجود رابطه مستقیم میان کیفیت حاکمیت شرکتی و سطح عملکرد بنگاه ارائه داده‌اند. همچنین، دیدگاهی مطرح است که براساس آن، شرکت‌هایی با ساختار حاکمیتی قوی، در مقایسه با شرکت‌هایی با نظام حاکمیتی ضعیف، عملکرد مطلوب‌تری دارند. افزون‌بر‌این، برخی پژوهشگران بر این باورند که استقرار حاکمیت شرکتی مناسب، نقش مهمی در ایجاد اعتماد و تقویت حسن نیت سرمایه‌گذاران ایفا می‌کند.

با وجود شواهد موجود در ادبیات پژوهش مبنی‌بر وجود ارتباط میان حاکمیت شرکتی و عملکرد شرکت‌ها، میان محققان در‌خصوص تعیین مؤلفه‌های دقیق حاکمیت شرکتی و شاخص‌های سنجش عملکرد، اختلاف‌نظرهای قابل‌توجهی مشاهده می‌شود. با‌این‌حال، برخی عوامل مشترک که در اغلب مطالعات مورد توجه قرار گرفته و در ادبیات پژوهش نیز به آنها اشاره شده است، شامل ساختار هیئت‌مدیره، سطح فعالیت هیئت‌مدیره، نظام پاداش‌دهی، ساختار مالکیت، میزان استقلال هیئت‌مدیره، نقش حسابرسان و سایر عوامل مرتبط است.

معیارهای سنجش اثرگذاری حاکمیت شرکتی بر عملکرد شامل بازده دارایی، بازده حقوق صاحبان سهام، بازده سرمایه‌گذاری، نسبت توبین کیو، نسبت گردش دارایی، درآمد هر سهم، سود خالص، نسبت بازار به ارزش دفتری و برخی موارد دیگر می‌شود. به‌طور خلاصه، شاخص‌های مورد استفاده برای سنجش عملکرد شرکت‌ها به دو دسته کلی تقسیم می‌شوند: شاخص‌های مبتنی‌بر حسابداری و شاخص‌های مبتنی‌بر بازار. همچنین، مرور ادبیات پژوهش حاکی از آن است که تفاوت‌های قابل‌توجهی در روش‌شناسی مطالعات و رویکردهای اندازه‌گیری حاکمیت شرکتی و عملکرد شرکت‌ها وجود دارد.

برای مثال واقعه‌ای که از آن به‌عنوان «رسوایی شرکت فولکس‌واگن» یاد می‌شود، نمونه‌ای از اثرگذاری حاکمیت شرکتی بر عملکرد شرکت است. در سال 2015، آژانس حفاظت محیط زیست آمریکا متوجه گردید که فولکس‌واگن نرم‌افزاری را در خودروهای دیزلی خود نصب کرده است که باعث می‌شود خودروها در شرایط آزمایشگاهی، استانداردهای آلایندگی را رعایت کنند، اما در شرایط واقعی تا 40 برابر بیشتر از حد مجاز آلاینده‌های نیتروژن اکسید منتشر می‌کنند. در پژوهش‌های بین‌المللی، عوامل زیر در ساختار حاکمیت شرکتی شرکت فولکس‌واگن، به‌عنوان عوامل مؤثر در بروز این پدیده، مطرح شده است[4]:

ساختار پاداش مدیران ارشد و کارکنان: سیستم‌های پاداش‌دهی مبتنی‌بر مؤلفه‌های متغیر عملکرد و اعطای پاداش‌های کلان، ممکن است مدیران را به اتخاذ تصمیم‌های پرریسک و در مواردی، رفتارهای فریبکارانه سوق دهد؛ این وضعیت می‌تواند منجر به آن شود که کارکنان و مهندسان نیز، به‌منظور بهره‌مندی از منافع مالی بیشتر، نسبت به این اقدامات چشم‌پوشی کنند.

نوع مالکیت: سهام‌داران بلوکی، به‌واسطه تمرکز مالکیت، قادرند کنترل مؤثرتری بر شرکت اعمال کنند. در این میان، سهام‌داری بانک‌ها به‌دلیل برخورداری از ظرفیت تأمین مالی بنگاه‌ تأثیرگذاری بیشتری دارد و احتمال بروز تقلب از‌سوی بنگاه‌ها در حضور چنین سهام‌دارانی کاهش می‌یابد.

شفافیت و پاسخ‌گویی: بهبود شفافیت و پاسخ‌گویی در مکانیسم‌های حاکمیت شرکتی داخلی می‌تواند از احتمال بروز تقلب جلوگیری کند.

2-3. ساختار مالکیت سهام‌داران

الگوی سهام‌داری، شامل سرمایه‌گذاران نهادی داخلی و خارجی، سرمایه‌گذاران شرکتی، سهام‌داران عمومی و سهام متعلق به مؤسسان شرکت است. یافته‌های حاصل از مطالعات نشان می‌دهد که پاسخ قطعی و یکسانی در‌خصوص نسبت بهینه‌ میان این گروه‌های ذی‌نفع در ساختار مالکیت وجود ندارد؛ چراکه تعیین این ترکیب بهینه، وابسته به اهداف راهبردی هر بنگاه در بستر اقتصادی و صنعتی خاص هر کشور است.

همچنین، نتایج مطالعات به‌طور صریح مشخص نمی‌سازند که کدام‌یک از عوامل معرفی ‌شده به‌عنوان مؤلفه‌های اثربخش حاکمیت شرکتی، بیشترین تأثیر را بر عملکرد بنگاه‌های اقتصادی- صنعتی دارد. برای نمونه، برخی فرضیه‌ها بر این نکته تأکید دارند که در شرکت‌هایی با تمرکز بالای مالکیت، ساختار مدیریتی از توانمندی بیشتری در اعمال کنترل برخوردار است و این موضوع می‌تواند به بهبود عملکرد اقتصادی و عملیاتی آنها بینجامد. در مقابل، برخی دیگر از دیدگاه‌ها بر این باورند که سرمایه‌گذاران نهادی، به‌دلیل برخورداری از دانش تخصصی و اطلاعات دقیق، نظارت مؤثرتری بر فعالیت‌های شرکت اعمال می‌کنند که این امر درنهایت منجر به کاهش هزینه‌های نظارتی خواهد شد.

به‌عنوان‌مثال، برای چینش‌های ممکن ساختار مالکیت سهام‌داران می‌توان به «کیریتسو» اشاره کرد. مدل گروه‌های کسب‌و‌کاری ژاپنی به «کیریتسو» معروف است و در آن، تعاملات بین خودروسازان ژاپنی و تأمین‌کنندگان آنها به ویژگی‌هایی نظیر همکاری و روابط خرید بلندمدت، سهام‌داری متقابل و تبادل مکرر پرسنل و فناوری شناخته می‌شود. این مدل از تعامل با ذی‌نفعان، سطح اعتماد بالا و همکاری بلندمدت بین خودروسازان و تأمین‌کنندگان آنها، کاهش زمان توسعه مدل‌های جدید در صنعت خودروسازی ژاپن، تقسیم هزینه‌ها و مسئولیت‌های نوآوری، توانمندی کاهش هزینه به‌صورت مداوم و پاسخ سریع به نوسانات به وجود آمده در تقاضا را ممکن ساخته است. با انتقال بخش زیادی از فرایندهای توسعه و تولید قطعات، به تأمین‌کنندگان مستقل اما همسو و همراه، خودروسازان ژاپنی توانستند از مزایای انگیزشی مبادله مبتنی‌بر بازار بهره‌مند شوند و در‌عین‌حال از مزایای یادگیری و هماهنگی داخلی‌سازی در یک سلسله مراتب شرکتی استفاده کنند [5].

2-4. ویژگی‌های فردی و ساختاری هیئت‌مدیره

در کنار ساختار مالکیت، ویژگی‌های فردی و ساختاری هیئت‌مدیره نیز نقش مهمی در اثربخشی حاکمیت شرکتی ایفا می‌کنند. با‌این‌حال، مطالعات انجام ‌شده درباره ویژگی‌های فردی اعضای هیئت‌مدیره هنوز به نتایج قطعی و یکسانی منتهی نشده‌اند و در برخی ابعاد، نتایج به شرایط خاص و اقتضائات هر بنگاه بستگی دارد. برای نمونه، برخی پژوهشگران بر تفکیک نقش مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره تأکید دارند، در‌حالی‌که گروهی دیگر معتقدند تجمیع این دو نقش می‌تواند تأثیری مثبت بر عملکرد شرکت داشته باشد.

افزون‌بر ویژگی‌های فردی اعضای هیئت‌مدیره، یکی دیگر از موضوعات مورد اختلاف در ادبیات، اندازه هیئت‌مدیره است. در این خصوص دو دیدگاه در مورد اندازه هیئت‌مدیره وجود دارد؛ در یک دیدگاه هیئت‌مدیره‌های کوچک‌تر، مؤثرتر هستند و شرکت‌هایی با هیئت‌مدیره کوچک‌تر، عملکرد بهتری دارند و در دیدگاه دوم شرکت‌هایی با هیئت‌مدیره بزرگ‌تر عملکرد بهتری دارند. در همین راستا، نتایج پژوهش حاکی از آن است که اندازه هیئت‌مدیره با افزایش حجم معاملات افزایش می‌یابد، اما فقط تا سطح خاصی و پس از آن دیگر تأثیری ندارد.

مشابه آنچه توضیح داده شد نظرات متفاوتی در مورد استقلال هیئت‌مدیره نیز وجود دارد. موارد ذکر شده بیانگر این است که ساختار هیئت‌مدیره، به‌ویژه اندازه هیئت‌مدیره، استقلال هیئت‌مدیره، نقش مدیرعامل و ‌... عوامل مهمی هستند که لازم است در فرایند طراحی مدل حاکمیت شرکتی کارآمد، به‌دلیل تأثیرگذاری بر عملکرد شرکت در نظر گرفته شوند، زیرا به‌نوعی بر حاکمیت شرکتی و عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند.

به‌عنوان نمونه، گروه دایملر که یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان خودروهای تجاری در جهان است، بر‌اساس قانون حاکمیت شرکتی آلمان دارای سیستم مدیریت دوگانه با جدایی وظایف بین هیئت‌مدیره و هیئت نظارت است [6]. به‌طورکلی و به‌خصوص در این نمونه ذکر شده، هیئت‌مدیره‌ها معمولاً سهم عمده‌ای از فعالیت‌ها را از طریق کمیته‌ها انجام می‌دهند و داده‌های مربوط به ساختار کمیته‌ها عموماً به‌صورت عمومی در دسترس قرار می‌گیرد. برخی از کارشناسان، از این داده‌ها برای استنتاج در مورد عملکرد هیئت‌مدیره استفاده کرده‌اند؛ بر همین اساس، نتایج یک مطالعه که به بررسی رابطه میان عملکرد شرکت و ساختار کمیته‌های هیئت‌مدیره پرداخته است، بیانگر آن است که اگرچه بین ترکیب کلی اعضای هیئت‌مدیره و عملکرد شرکت، ارتباط معناداری مشاهده نمی‌شود، اما حضور تعداد بیشتر اعضای داخلی در کمیته‌های مالی و سرمایه‌گذاری، با بهبود عملکرد کلی بنگاه اقتصادی، همبستگی مثبت دارد. به‌طور مشابه، مطالعه‌ای دیگر به بررسی ارتباط مثبت میان ساختار کمیته‌های هیئت‌مدیره و عملکرد شرکت پرداخته است. در این مطالعه، میزان حضور اعضای هیئت‌مدیره در جلسات به‌عنوان یکی از عوامل مؤثر در کیفیت عملکرد شرکت شناسایی شده است؛ به‌گونه‌ای که حضور مؤثر و منظم اعضا، با بهبود عملکرد شرکت رابطه‌ای مستقیم دارد. در مقابل، شواهد پژوهشی حاکی از آن است که در دوره‌های بحران مالی، ضعف در حضور اعضای هیئت‌مدیره در جلسات، با عملکرد مالی ضعیف‌تر شرکت ارتباط مثبت داشته و این امر موجب تضعیف جایگاه مالی بنگاه می‌گردد.

بر‌اساس موارد پیش‌گفته می‌توان نتیجه گرفت که فعالیت هیئت‌مدیره، به‌ویژه برگزاری و حضور منظم در جلسات هیئت‌مدیره، ساختار کمیته‌های هیئت‌مدیره، برگزاری کمیته‌های هیئت‌مدیره و تعداد آن برخی از عوامل تأثیرگذار بر عملکرد شرکت هستند.

2-5. رابطه حاکمیت شرکتی با توسعه صنعتی

بر‌پایه چارچوب مفهومی حاکمیت شرکتی، در مدلی که مبنای این گزارش قرار گرفته است، ذی‌نفعان مؤثر در تعیین نوع شرکت و ساختار هیئت‌مدیره نقش دارند. این دو عامل، مستقیماً بر عملکرد کلی شرکت تأثیر می‌گذارند و می‌توانند موجب ارتقا یا تضعیف آن شوند. به‌تبع آن، عملکرد بنگاه‌های اقتصادی نیز نقش بسزایی در مسیر توسعه صنعتی ایفا می‌کند؛ به‌گونه‌ای که عملکرد مطلوب شرکت‌ها، زمینه‌ساز رشد و پیشرفت صنعتی کشور خواهد بود.

رابطه میان توسعه صنعتی و حاکمیت شرکتی را می‌توان به رابطه میان محتوا و قالب تشبیه کرد. توسعه، مبتنی‌بر اولویت‌گذاری و سیاستگذاری صحیح، محتوای جهت‌دهنده را فراهم می‌آورد؛ در مقابل، حاکمیت شرکتی اطمینان حاصل می‌کند که چارچوبی مناسب درون شرکت شکل گیرد تا اهداف توسعه‌ای به‌درستی پیگیری شوند. در‌واقع، حاکمیت شرکتی همان مرزی است که میان سیاستگذار و مالکیت یا اداره مستقیم بنگاه فاصله می‌اندازد، با‌این‌حال ابزاری فراهم می‌سازد تا عملکرد مثبت بنگاه حفظ شود و به اشخاص خاص وابسته نماند. حاکمیت شرکتی، بدون دخالت مستقیم در انتخاب مدیرعامل، می‌تواند با اصلاح قوانین مرتبط و نظارت دقیق بر اجرای آنها، از پیاده‌سازی سیاست‌های توسعه‌ای اطمینان حاصل کند یا از طریق حضور در هیئت‌مدیره شرکت‌ها با عناوین گوناگون، اجرای اهداف سیاستگذار را تضمین کند.

 شکل 5. رابطه حاکمیت شرکتی با توسعه صنعتی

مأخذ: یافته‌های پژوهش.

بنابراین، حاکمیت شرکتی شامل مجموعه‌ای از روابط بین مدیریت شرکت، هیئت‌مدیره، سهام‌داران و سایر ذی‌نفعان از‌جمله نهادهای متولی امر سیاستگذاری است. همچنین، چارچوبی را برای تعیین اهداف شرکت، نحوه دستیابی به آن اهداف و نظارت بر عملکرد شرکت فراهم می‌کند که مورد نیاز مجموعه سیاستگذاری است.

در مورد رابطه بین سیاستگذاری و حاکمیت شرکتی، رویه قوانین و مقررات در‌خصوص ساختار هیئت نظارت در کشور آلمان یکی از مصادیق اثر‌گذاری نوع و کیفیت سیاست‌های صنعتی بر شیوه طراحی حاکمیت شرکتی در صنایع است. اعتقاد به اهمیت کارکنان یک شرکت به اندازه اهمیت سهام‌داران آن در ساختار تاریخی جامعه آلمان باعث شده است که سیاستگذاران، قوانین حاکمیت شرکتی این کشور را به نفع کارکنان تغییر دهند. براساس قوانین آلمان نصف هیئت نظارت که هیئت‌مدیره را انتخاب می‌کنند باید توسط کارکنان انتخاب شوند و این باعث می‌شود که منافع کارکنان در تصمیم‌گیری‌های شرکت دنبال شود.

به‌عنوان‌مثال، در رکود دهه 90 میلادی شرکت فولکس‌واگن با افت تولید مواجه شد و یکی از راه‌ها اخراج گستره کارکنان بود، اما شرکت مسیر دیگری را پی‌گرفت. فولکس‌واگن تصمیم گرفت به‌جای اخراج جمعی، ساعات کاری را کاهش دهد. این تصمیم به‌عنوان بهترین راه برای در نظر گرفتن منافع همه طرف‌ها انتخاب شد تا باعث کاهش ناامنی شغلی و بسته شدن کارخانه‌ها شود. همچنین، شرکت با کاهش هزینه‌ها و حفظ نیروی کار ماهر، توانست بهره‌وری را افزایش دهد. این مدل برای رقابت بین‌المللی نیز سودمند بود؛ زیرا فولکس‌واگن توانست بحران را بدون اخراج جمعی پشت سر گذاشته و فروش و سود خود را افزایش دهد [7].

ابعاد و مؤلفه‌های حاکمیت شرکتی با تمرکز بر مالکیت و مدیریت به‌عنوان چارچوبی جهت مطالعه حاکمیت شرکتی خودروسازان منتخب بررسی شده که درجدول 1 ارائه شده است:

جدول 1. چارچوب جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات

مأخذ: یافته‌های پژوهش.

3.بررسی مالکیت و هیئت‌مدیره شرکت‌های منتخب

3-1. مقدمه

با توجه به اهمیت ساختار مالکیت و هیئت‌مدیره در تحقق اهداف توسعه صنعتی از مسیر ارتقای حاکمیت شرکتی، در این بخش تلاش شده است مجموعه‌ای از شرکت‌های بین‌المللی منتخب، با تنوع در الگوهای اقتصادی و ساختارهای حکمرانی، مورد بررسی تطبیقی قرار گیرند. انتخاب این شرکت‌ها براساس دو معیار اصلی صورت گرفته است:

1. تنوع کشورها از حیث الگوهای اقتصادی حاکم بر آنها،
2. امکان پوشش مسائل ساختاری مرتبط با مالکیت و مدیریت بنگاه‌های بزرگ، به‌ویژه در زمینه‌هایی که با چالش‌های رایج صنعت خودروسازی ایران هم‌راستا هستند.

در چارچوب این رویکرد، تمرکز بر شرکت‌هایی قرار گرفته که واجد تنوع قابل‌توجهی در ساختار سهام‌داری، ترکیب ذی‌نفعان و نحوه مداخله دولت هستند؛ از‌جمله شرکت‌هایی با ویژگی‌هایی نظیر سهام‌داری چرخه‌ای، مالکیت دولتی، تبادل سهام با تأمین‌کنندگان قطعات، تجربه خصوصی‌سازی و مشارکت نهادهای مالی نظیر بانک‌ها. هدف اصلی، بررسی این پرسش بوده است که آیا ساختارهای مشابهی در شرکت‌های بین‌المللی (که گاه در ادبیات سیاستگذاری داخلی به‌عنوان الگو معرفی می‌شوند) نیز وجود داشته‌اند و در صورت وجود، چه آثار و پیامدهایی بر عملکرد بنگاه بر جای گذاشته‌اند.

علاوه‌بر ملاحظات ساختاری، انتخاب شرکت‌ها با توجه به جایگاه کشور مبدأ در صنعت جهانی خودروسازی نیز صورت گرفته است. بر این اساس، کشورهایی انتخاب شده‌اند که از یک‌سو در زمره بازیگران کلیدی صنعت خودرو قرار دارند و از‌سوی‌دیگر، امکان تحلیل مقایسه‌ای میان الگوهای حکمرانی متنوع با پراکندگی جغرافیایی مناسب را فراهم می‌کنند.

با‌این‌حال، بررسی چگونگی مداخله دولت در ساختار بنگاه‌ها به‌تنهایی برای تبیین تفاوت‌های حاکمیت شرکتی کافی نیست. گرچه دولت‌ها در هر دو حوزه جغرافیایی شرق و غرب، به‌دنبال رشد اقتصادی و ارتقای اثربخشی مدیریت هستند، اما نحوه ایفای این نقش به‌شدت متأثر از زمینه‌های تاریخی، فرهنگی و نهادی هر کشور است. به‌طور‌کلی، می‌توان گفت که دولت‌های غربی گرایش بیشتری به سیاستگذاری بازارمحور و فردگرایانه دارند، در‌حالی‌که در دولت‌های شرقی، ساختارهای جمع‌گرایانه و نقش مداخله‌گرانه دولت حضور پررنگ‌تری دارد. این تفاوت رویکردها، یکی از عوامل اصلی شکل‌گیری تنوع در الگوهای حاکمیت شرکتی به‌شمار می‌رود [8].

حاصل این تحلیل، همان‌گونه که در شکل 6 مشاهده می‌شود، شناسایی چهار الگوی کلان در حوزه حاکمیت شرکتی است؛ الگوهایی که در آنها انواع مختلف سهام‌داران (نظیر دولت، نهادهای مالی، تأمین‌کنندگان، کارکنان و دیگر بازیگران) ترکیب و نقش متفاوتی در ساختار حکمرانی ایفا می‌کنند. این بخش از گزارش می‌کوشد با اتکا به این چارچوب تحلیلی، دلالت‌هایی واضح در‌خصوص جایگاه نسبی سهام‌داران مختلف، با توجه به دو مؤلفه کلیدی «رویکرد جغرافیایی» و «سطح مداخله دولت»، ارائه کند.

شکل 6. چهار الگوی کلان در حوزه حاکمیت شرکتی

مأخذ: همان.

در راستای این هدف، کشورها و شرکت‌هایی انتخاب شده‌اند که نمایندگی از چهار نوع دولت (مداخله‌گر شرقی، تنظیم‌گر شرقی، مداخله‌گر غربی و تنظیم‌گر غربی) داشته باشند. در این میان، چین به‌عنوان نماینده دولت مداخله‌گر شرقی در نظر گرفته شده که تحلیل آن در گزارشی مستقل ارائه خواهد شد. در میان الگوهای بینابینی شرق، کره ‌جنوبی و شرکت هیوندای به‌عنوان نمونه‌ای از دولت مداخله‌گر- تنظیم‌گر انتخاب شده‌اند. ژاپن و شرکت تویوتا نیز نمایندگان دولت تنظیم‌گر شرقی به‌شمار می‌آیند. در اروپا، فرانسه و آلمان به‌ترتیب با شرکت‌های رنو و فولکس‌واگن، در زمره دولت‌های مداخله‌گر غربی مورد مطالعه قرار گرفته‌اند. درنهایت ایالات متحده آمریکا نیز به‌عنوان نماینده دولت تنظیم‌گر غربی معرفی شده که تحلیل آن به گزارش بعدی موکول شده است [8].

3-2. شرکت هیوندای موتور

شرکت هیوندای موتور، به‌عنوان یکی از شرکت‌های پیشرو در صنعت خودروسازی کره جنوبی، فعالیت خود را از سال 1967 آغاز کرده و امروزه به‌عنوان بزرگ‌ترین تولیدکننده خودرو در این کشور شناخته می‌شود. این شرکت علاوه‌بر صنعت خودرو، در حوزه‌های متنوعی نظیر تولید فولاد، صنایع کشتی‌سازی، قطعه‌سازی و فناوری‌های نوین نیز حضور فعال دارد و محصولات خود را به بیش از 200 کشور جهان صادر می‌کند.

ساختار بنگاه‌داری در کره جنوبی، همانند سایر اقتصادهای سرمایه‌داری صنعتی، مبتنی‌بر الگوی شکل‌گیری ابرشرکت‌ها به شیوه شرقی است. در این الگو، دولت با شناسایی کارآفرینان مستعد، ضمن اعمال سیاست‌های صنعتی مشخص، از آنها حمایت می‌کند و در مواردی با تخصیص مشوق‌ها و رانت‌های هدفمند، زمینه رشد آنها را فراهم می‌سازد. ویژگی شاخص دیگر در این مدل، شکل‌گیری شرکت‌های چندرشته‌ای با ساختار پیچیده سهام‌داری متقابل است که در کره جنوبی با عنوان «چائِبول» شناخته می‌شوند. گروه هیوندای نمونه‌ای بارز از این ساختار است که علاوه‌بر فعالیت در صنعت خودروسازی، در بخش‌های دیگری از‌جمله کشتی‌سازی، ساخت‌وساز، فولاد و رباتیک نیز حضور گسترده دارد.

هرچند دولت از طریق نهادهایی مانند صندوق‌های بازنشستگی در برخی شرکت‌ها سهام‌دار است، اما آنچه ساختار حاکمیت شرکتی در این کشور را متمایز می‌سازد، روابط غیررسمی، اما تأثیرگذار میان بخش خصوصی و نهادهای دولتی است. این روابط در برخی موارد با شائبه‌هایی از فساد همراه بوده است. به‌عنوان نمونه، رابطه بنیان‌گذار شرکت دوو با ژنرال پارک، نخستین رئیس‌جمهور کره جنوبی و معمار صنعتی‌سازی این کشور، از مصادیق بارز چنین تعاملاتی محسوب می‌شود. منتقدان بر این باورند که نزدیکی بیش‌ازحد میان دولت و ابرشرکت‌هایی نظیر گروه هیوندای، به گسترش فرهنگی از فساد منجر شده است که در آن مواردی نظیر اختلاس، رشوه و فرار مالیاتی به رویه‌هایی معمول بدل شده‌اند [۹]. برای مثال در سال 2006 رئیس هیئت‌مدیره شرکت خودروسازی هیوندای متهم شد که صندوقی به ارزش 100 میلیون دلار برای رشوه دادن به سیاستمداران تأسیس کرده است [10].

3-2-1. بُعد نوع شرکت

در این بخش، ساختار مالکیتی و ترکیب سهام شرکت هیوندای موتور مورد بررسی قرار می‌گیرد. این شرکت از منظر حقوقی در زمره شرکت‌های سهامی عام طبقه‌بندی می‌شود؛ به این معنا که سهام آن در بازار سرمایه قابل معامله برای عموم سرمایه‌گذاران است. همچنین، با توجه به میزان مشارکت بخش دولتی، این شرکت در رده شرکت‌های خصوصی قرار می‌گیرد؛ چراکه دولت سهمی کمتر از ۵۰ درصد در مالکیت آن دارد. نسبت میان سهام عادی و سایر انواع سهام در جدول 2 ارائه شده است.

جدول 2. وضعیت سهام عادی به‌ویژه در شرکت هیوندای موتور تا پایان سال 2023 [11]

در ساختار سهام شرکت هیوندای موتور، بخشی از سهام با عنوان «سهام ممتاز بدون حق رأی» تعریف شده است. این نوع سهام به شرکت امکان می‌دهد منابع مالی مورد نیاز خود را از طریق جذب سرمایه‌گذاران تأمین کند، بدون آنکه الزاماً کنترل مدیریتی بنگاه را در اختیار آنان قرار دهد. این سهام عمدتاً به افرادی واگذار می‌شود که با هدف انتفاع مالی و بدون تمایل به مشارکت در اداره شرکت وارد می‌شوند، از‌جمله برخی کارکنان، اعضای هیئت‌مدیره یا سرمایه‌گذاران غیرکنترلی. هیوندای تاکنون سه نوع مختلف از این سهام منتشر کرده که هیچ‌کدام دارای حق رأی نیستند. در کنار این ساختار، نسبت سهام شناور شرکت نیز قابل‌توجه است؛ به‌طوری‌که حدود ۷۳ درصد از کل سهام هیوندای در بازار سرمایه قابل معامله است و نزدیک به ۶۶ درصد از آن را سهام عادی با حق رأی تشکیل می‌دهد. این ترکیب نشان می‌دهد که هیوندای با حفظ نسبت بالای سهام شناور، به تأمین سرمایه از بازارهای عمومی توجه داشته، اما هم‌زمان با انتشار سهام فاقد حق رأی، از تمرکززدایی بیش از حد در مالکیت و تضعیف کنترل مدیریتی جلوگیری کرده است [11].

3-2-2. بُعد ذی‌نفعان مؤثر

در ادامه ذی‌نفعانی که میزان سهام قابل‌توجهی در این شرکت دارند در جدول 3 نمایش داده‌ شده‌اند. دایره ذی‌نفعان مؤثر این شرکت شامل شرکت‌های قطعه‌سازی داخل گروه همانند هیوندای موبیس، افراد حقیقی، نهاد دولتی و شرکت‌های خارج گروه هستند. حضور صندوق بازنشستگی کره به‌عنوان یک نهاد دولتی از ویژگی‌های ترکیب سهام‌داری این شرکت است. لازم به ذکر است که این ذی‌نفعان مؤثر به‌صورت مشروح‌تر در قسمت تبارشناسی مالکین عمده در ادامه این بخش معرفی خواهند شد.

جدول 3. سهام‌داران عمده هیوندایی موتورز [12]

شکل 7. روابط سهام‌داری هیوندای موتور[13]

مطابق داده‌های شکل 7، ساختار مالکیت در هیوندای موتور نمونه‌ای از الگوی «سهام‌داری چرخه‌ای» را نشان می‌دهد. در این الگو، مالکان عمده (که معمولاً شخصیت‌های حقیقی یا هسته‌های خانوادگی هستند) با در اختیار داشتن سهم نسبتاً اندک در چند شرکت وابسته، زنجیره‌ای از مالکیت متقابل را ایجاد می‌کنند که در‌نهایت امکان کنترل مؤثر بر شرکت‌های اصلی گروه را با حداقل میزان سهام مستقیم فراهم می‌آورد. این شیوه از مالکیت، به‌ویژه در کشورهای آسیای شرقی، به‌عنوان یک ابزار رایج برای حفظ نفوذ مدیریتی در ساختارهای پیچیده شرکت‌های خانوادگی به‌کار گرفته شده و به صاحبان شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا با کاهش هزینه‌های مالکیت مستقیم، مدیریت بنگاه‌های اقتصادی را در سطح کلان حفظ کنند.

در همین راستا، شرکت تولید قطعات خودرو هیوندای موبیس در مرکز ساختار پیچیده سهام‌داری متقابل گروه هیوندای موتور قرار دارد. هیوندای موبیس ۲۱.۴ درصد از سهام هیوندای موتور را در اختیار دارد که هیوندای موتور نیز ۳۳.۹ درصد از سهام کیا را در اختیار دارد و کیا نیز ۱۷.۳ درصد از سهام هیوندای موبیس را در اختیار دارد. این بدان‌معناست که سهام آنها به‌صورت متقابل نگهداری می‌شود و هر دو بر یکدیگر کنترل دارند.

اهمیت سهام‌داری متقابل در ساختار هیوندای به‌حدی است که با توجه به سطح مالکیت در شرکت‌های کلیدی می‌توان گفت کنترل هیوندای موبیس به‌عنوان یکی از قطعه‌سازان اصلی و حلقه پایین‌دست در زنجیره ارزش گروه، در عمل به‌معنای امکان اعمال نفوذ بر سایر شرکت‌های تابعه گروه هیوندای است. از‌آنجا‌که ساختار مالکیت گروه مبتنی‌بر مدل بنگاه خانوادگی شکل گرفته است، حفظ کنترل و مدیریت مؤثر بر مجموعه، به‌ویژه برای وارث اصلی و نماینده خانواده بنیان‌گذار، مونگ-کو چانگ، مستلزم تمرکز مالکیت در شرکت‌های کلیدی زنجیره مانند هیوندای موبیس است. در‌واقع، چنانچه وی در پی حفظ مالکیت مؤثر بر میراث صنعتی پدر خود باشد، تقویت سهم خود در هیوندای موبیس به‌عنوان گام نخست برای بازسازی ساختار مالکیتی گروه هیوندای موتور ضروری خواهد بود [14].

علاوه‌بر سهام‌داری متقابل، وجود سهام‌داران خارجی نیز موجب پیچیده‌تر شدن سبد سهام‌داران این شرکت شده است. در سال ۲۰۱۸، گروه هیوندای موتور قصد داشت ساختار مالکیت خود را با جداسازی بخش‌هایی از هیوندای موبیس و ادغام آن با هیوندای گلوویس ساده‌سازی کند. هدف این طرح، تمرکز بر فناوری‌های آینده و بهبود شفافیت مدیریتی بود؛ اما صندوق آمریکایی پوشش ریسک الیوت که بیش از ۱٫۵ درصد سهام هیوندای موبیس را در اختیار داشت، با این طرح مخالفت کرد و ادعا کرد که طرح به نفع خانواده چانگ (مالکان اصلی) طراحی شده و ارزش منصفانه‌ای برای سهام‌داران ایجاد نمی‌کند.

مخالفت الیوت با حمایت دو شرکت مشاوره‌ای بزرگ دیگر همراه شد؛ این شرکت‌ها نیز طرح هیوندای را نامناسب ارزیابی کردند و از سهام‌داران خواستند تا در رأی‌گیری علیه آن شرکت کنند. با توجه به اینکه بیش از ۴۵ درصد سهام هیوندای موبیس در اختیار سرمایه‌گذاران خارجی بود، این مخالفت‌ها تأثیر قابل‌توجهی داشت و در‌نهایت هیوندای مجبور شد طرح خود را به تعویق بیندازد. پس از شکست طرح، الیوت برای ابراز نارضایتی تمام سهام خود در هیوندای موتور، هیوندای موبیس و کیا را فروخت و از گروه خارج شد که موجب تأثیر منفی بر سهام گروه هیوندای شد [15].

3-2-3. تبارشناسی مالکین عمده

برای درک و شناخت بهتر از سهام‌داران اصلی شرکت هیوندایی در ادامه توضیح در‌خصوص جایگاه سهام‌داران و حوزه فعالیت آنها در جدول 4 ارائه شده است. این کار موجب آشنایی بیشتر با فضایی است که تصمیمات کلان شرکت در آن گرفته می‌شود، همچنین اطلاعاتی در مورد میزان نفوذ بازیگران مهمی مانند نهادهای مالی، دولت و نهادهای وابسته به آن، ملیت سهام‌داران در شرکت و خواستگاه ایشان در اختیار می‌گذارد.

جدول 4. تبارشناسی مالکین عمده هیوندای موتور [12]

3-2-4. بررسی ویژگی‌های فردی و ساختاری هیئت‌مدیره هیوندای موتور

ساختار هیئت‌مدیره هر شرکت و نوع تخصص اعضای هیئت‌مدیره بیانگر نوع انتخاب افراد و اهداف شرکت است. به همین منظور در ادامه ابعاد مختلف هیئت‌مدیره شرکت هیوندایی نظیر تعداد افراد موظف و مستقل، سابقه افراد، ملیت و ... آورده شده است. این بررسی کمک می‌کند تا چارچوبی که این شرکت در آن تصمیم‌گیری می‌کند، بهتر شناخته شود و همچنین تأثیر ترکیب مالکیت بر مدیریت شرکت روشن‌تر گردد.

الف. بُعد ویژگی‌های فردی هیئت‌مدیره

هیئت‌مدیره هیوندای موتور 13 عضو دارد که هفت نفر از آن را مدیران مستقل تشکیل می‌دهند. همچنین دو غیر کره‌ای نیز در هیئت‌مدیره حضور دارند [12].

• سابقه هیئت‌مدیره فعلی، شایستگی‌ها و ملاک‌های انتخاب هیئت‌مدیره

در این قسمت به سابقه هیئت‌مدیره فعلی، شایستگی‌ها و ملاک‌های انتخاب هیئت‌مدیره بر‌اساس اسناد منتشره توسط شرکت پرداخته می‌شود. بررسی سوابق هیئت‌مدیره و خاستگاه‌شان می‌تواند دلالت‌هایی بر چگونگی اثرگذاری ترکیب سهام‌داری بر ترکیب هیئت‌مدیره داشته باشد.

جدول 5. دموگرافی اعضای هیئت‌مدیره هیوندایی موتورز [12]

مطابق داده‌های جدول 5 تمامی اعضای موظف هیئت‌مدیره دارای سابقه کار در سمت‌های مختلف شرکت هیوندایی هستند و نکته قابل‌توجه دیگر آن است که برای استفاده از تجارب دیگر شرکت‌های خارجی و جذب سرمایه‌گذاری خارجی، در اساسنامه انتخاب افراد هیئت‌مدیره آمده است که یکی از اعضای هیئت‌مدیره باید فردی خارجی باشد.

هیئت‌مدیره غیرموظف از صنایع غیرخودرویی هستند و با توجه به سوابق‌شان به‌منظور راهنمایی و تنظیم روابط شرکت با دولت استخدام شده‌اند. در میان سوابق کاری این افراد فعالیت در صنایع خدماتی، سابقه مدیریت دستگاه‌های دولتی و عضویت در کمیسیون‌های ملی دیده می‌شود. از نظر تخصص‌های موجود، هیئت‌علمی حقوق، اقتصاد و مهندسی هوافضا در میان اعضا موجود است، همچنین تخصص و تجربه امور مالیاتی و حقوقی شرکت‌ها، مسائل کارگری، امور مربوط به سرمایه‌گذاری در میان اعضای هیئت‌مدیره وجود دارد.

3-2-5. بعد ساختار هیئت‌مدیره

در این قسمت به بررسی ساختار کمیته‌های تخصصی شرکت خودروسازی هیوندای و کمیت حضور هیئت‌مدیره در جلسات و تعداد جلسات برگزار شده پرداخته می‌شود.

الف. ساختار کمیته‌های تخصصی

با توجه به این امر که فعالیت‌های هیئت‌مدیره هر شرکت ذیل کمیته‌های آن تعریف می‌شود در این بخش ضمن بیان کمیته‌های هیئت‌مدیره شرکت هیوندایی موتور در جدول 6، وظایف و فعالیت‌های هر‌یک نیز مورد ارزیابی قرار گرفته است.

جدول 6. کمیته‌های تخصصی هیئت‌مدیره هیوندایی موتورز [12]

ب) کمیته حضور در جلسات هیئت‌مدیره و تعداد جلسات برگزار شده

کمیته حضور هیئت‌مدیره در جلسات نشان یکی از شاخص‌های کارآمدی هیئت‌مدیره تلقی می‌شود و می‌تواند دلالت‌هایی مبنی‌بر میزان اثرگذاری ترکیب سهام‌داری بر عملکرد شرکت مهیا کند. در سال 2022 میانگین مشارکت اعضای هیئت‌مدیره 98 درصد بوده است. 9 جلسه برگزار شده و به 23 موضوع در دستور کار رسیدگی شده و همچنین 12 موضوع در دستورکار گزارش شده است [12].

3-3. شرکت فولکس‌واگن

شرکت فولکس‌واگن یک خودروساز آلمانی است که در سال 1937 توسط جبهه کارگری آلمان تأسیس شد. نام این شرکت از روی دو لغت آلمانی خودرو و مردم گرفته شده که به‌معنای خودرو مردم است. این نام تشابه زیادی با رویکرد شرکت در مواجهه با کارکنان دارد. شرکت فولکس‌واگن براساس درآمد در سال 2023 بزرگ‌ترین خودروساز جهان شناخته شده است.

کارگران و دولت نقش زیادی در شرکت‌های آلمانی ایفا می‌کنند و می‌توان آلمان را به‌عنوان شرکتی با دولت مداخله‌گر غربی تصور کرد. شرکت فولکس‌واگن را می‌توان نمونه‌ای از خصوصی‌سازی موفق نام برد. این شرکت که تا دهه 60 میلادی تماماً دولتی بود به‌صورت مرحله‌ای به اشخاص ذی‌صلاح یعنی خانواده پورشه که از بنیان‌گذاران این شرکت و خود در صنعت خودرو خوشنام بوده واگذار شد. البته این ماجرا به‌معنای واگذاری تمام و کمال نبود و دولت ایالتی نظارت خود را از طریق سهام‌داری مستقیم در این شرکت حفظ کرد. همچنین الزام به حضور کارکنان در نصف هیئت نظارت قدرت سهام‌داران خصوصی را بیش‌از‌پیش کاهش داده است؛ به این صورت که اگر خانواده پورشه تمام سهام این شرکت را در اختیار می‌داشت باز هم به اندازه نصف هیئت نظارت توان اعمال قدرت و مدیریت در شرکت را داشت.

3-3-1. بُعد نوع شرکت

شرکت فولکس‌واگن یک شرکت سهامی عام و خصوصی است که در بورس فرانکفورت مبادله می‌شود؛ نسبت سهام عادی و ویژه آن در جدول 7 درج شده است. سهام عادی در این شرکت دارای حق رأی در مجمع عمومی بوده، در‌حالی‌که سهام ویژه حق رأی ندارد [16].

جدول 7. نسبت سهام عادی به سهام ویژه در شرکت فولکس‌واگن تا پایان سال 2023 [16]

3-3-2. بُعد ذی‌نفعان مؤثر

سهام‌داران عمده شرکت فولکس‌واگن به‌شرح زیر است. مطابق داده‌‌های جدول 8 هلدینگ پورشه، شرکت سرمایه‌گذاری قطر و ایالت نیدرزاکسن دولت فدرال آلمان از مهم‌ترین سهام‌داران شرکت هستند.

جدول 8. میزان سهام مالکین عمده شرکت فولکس‌واگن [16]

سهام‌داری دولت در شرکت فولکس‌واگن موضوعی قابل‌توجه است که انتقادات اتحادیه اروپا به آلمان را در پی داشته است. در سال 2008 شرکت فولکس‌واگن بیش از 3 میلیون سهام در بازار بورس عرضه کرد که این امر باعث افزایش درصد سهام کارکنان شد و سهم دولت فدرال ایالت نیدرزاکسن آلمان را تحت‌الشعاع قرار داد. به همین علت وزارت اقتصاد دولت ایالتی دستور به خرید 500 هزار سهم در شرکت فولکس‌واگن داد تا براساس قانون حاکمیت شرکتی بتواند به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم بیش از 15 درصد سهام داشته باشد و به این طریق به‌صورت مستقیم دو نفر را در هیئت نظارت انتخاب کرده و حق وتو دولت ایالتی حفظ گردد. دولت سهام خود در فولکس‌واگن را وسیله‌ای برای حفاظت از حقوق کارگران تلقی می‌کند.

شکل 8. روابط سهام‌داری گروه فولکس‌واگن [16]

مطابق داده‌های شکل 8، هلدینگ پورشه که توسط خانواده پورشه اداره می‌شود، با شرکت فولکس‌واگن سهام‌داری چرخه‌ای دارد. این امر با یکی بودن خاستگاه هر دو شرکت و نقش بنیان‌گذار شرکت پورشه در شکل‌گیری شرکت فولکس‌واگن قابل توجیه است.

ماجرا از آنجا آغاز می‌شود که ایده‌ رایش سوم برای تولید انبوه یک خودروی کوچک و کم‌هزینه، پورشه را مجذوب کرد. پورشه، مانند بسیاری از طراحان و مهندسان دیگر در آن زمان، تولید انبوه خودرو که در ایالات ‌متحده در حال رخ دادن بود را رصد می‌کرد. او در یادداشتی با عنوان «ساخت یک خودروی مردمی آلمانی» که سال ۱۹۳۴ به وزارت حمل‌ونقل رایش ارائه داد، طرح خود را برای یک وسیله نقلیه کاملاً کاربردی برای تولید انبوه ارائه کرد. از‌آنجا‌که، پروژه «خودروی مردمی» با حمایت حکومت نازی به رهبری آدولف هیتلر انجام می‌شد، توسط انجمن صنعت خودروی رایش پذیرفته شد. این انجمن در همان سال به پورشه، قراردادی برای توسعه و ساخت نمونه‌ها اعطا کرد. تیم پورشه مشکلات فنی را حل کرد و خود پورشه یکی از مدیران اصلی «شرکت آماده‌سازی تولید خودروهای مردمی آلمان» شد که در سال ۱۹۳۷ تأسیس گردید. شرکت مشاور طراحی پورشه که در سال ۱۹۳۷ به «شرکت دکتر مهندس افتخاری فریدریش پورشه» تغییر نام یافت، به‌عنوان بخش تحقیق و توسعه برون‌سپاری شده برای کارخانه‌ای که اکنون فولکس‌واگن شناخته می‌شود، فعالیت کرد [17].

با خصوصی اعلام شدن شرکت فولکس‌واگن در دهه 60 میلادی و کاهش سهام دولتی فدرال و دولت ایالتی به 20 درصد، خانواده پورشه به هیئت‌مدیره این شرکت وارد شدند و شروع به اصلاح ساختار شرکت و افزایش سهم خانواده پورشه در مالکیت و به‌تبع آن مدیریت شرکت کردند. پول لازم برای خرید سهام مورد نیاز، از عرضه اولیه سهام شرکت خودروسازی پورشه [18]، فروش سهام شرکت‌های فولکس‌واگن و خودروسازی و هلدینگ پورشه به قطری‌ها و نیز فروش برخی شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ پورشه به گروه فولکس‌واگن تأمین شد و این‌گونه نه‌تنها پای سازمان سرمایه‌گذاری قطر نیز به سهام‌داران شرکت فولکس‌واگن باز شد، بلکه خانواده پورشه برای همیشه به گروه فولکس‌واگن پیوند خورد [19].

3-3-3. تبارشناسی مالکین عمده

برای شناخت بهتر نسبت به سهام‌داران این شرکت و حوزه فعالیت‌های هر‌یک از آنها در ادامه توضیحاتی در جدول 9 ارائه شده است:

جدول 9. تبارشناسی مالکین عمده گروه فولکس‌واگن [20]

الف) شیوه انتخاب هیئت‌مدیره

طبق قانون مشارکت کارگری آلمان، شرکت‌ها دارای یک هیئت نظارت می‌باشند که باید نیمی از آنها توسط کارکنان و کارگران انتخاب شوند. هیئت نظارت در شرکت‌ها وظیفه انتخاب و نظارت بر فعالیت‌های هیئت‌مدیره شرکت را دارد. هیئت نظارت در شرکت فولکس‌واگن شامل بیست نفر است که 10 نفر از آنها توسط ایالت نیدرزاکسن و کارگران و کارمندان انتخاب می‌شوند و بقیه نیز توسط سهام‌داران انتخاب می‌شوند. علت این امر آن است که هیئت‌مدیره توسط سهام‌داران به‌صورت مستقیم انتخاب نشوند و این اتفاق باعث تخصصی‌تر شدن هیئت‌مدیره شود. از طرفی دغدغه وجود افراد مورد اعتماد برای نظارت بر کار شرکت نیز برای سهام‌داران برطرف می‌شد.

3-3-4. بررسی ویژگی‌های فردی و ساختاری هیئت نظارت و هیئت‌مدیره فولکس‌واگن

در این بخش، ویژگی‌های فردی و ساختاری هیئت‌مدیره و هیئت نظارت گروه فولکس‌واگن مورد بررسی قرار می‌گیرد. در بُعد فردی، سوابق حرفه‌ای اعضای فعلی این دو نهاد و معیارهای لحاظ ‌شده در انتخاب آنها مدنظر قرار گرفته است. در بُعد ساختاری نیز، نحوه شکل‌گیری و ترکیب کمیته‌های تخصصی زیرمجموعه هیئت‌ها، به‌همراه میزان مشارکت اعضا در جلسات رسمی مورد تحلیل قرار می‌گیرد. بررسی این ابعاد، درک دقیق‌تری از تأثیر ساختار مالکیت بر فرایندهای تصمیم‌گیری مدیریتی فراهم می‌سازد و به شفاف‌سازی سازوکارهای اتخاذ تصمیمات کلان در سطح شرکت کمک می‌کند.

الف) بُعد ویژگی‌های فردی هیئت نظارت

مطابق داده‌های جدول 10 هیئت نظارت متشکل از بیست عضو بوده و در تعیین ترکیب آن، رعایت برخی الزامات مشخص الزامی است. از‌جمله این الزامات می‌توان به شرط سنی (زیر ۷۵ سال بودن اعضا)، حضور حداقل سه عضو از تابعیت کشورهای غیر از آلمان و همچنین الزامی بودن حضور حداقل ۶ زن در ترکیب هیئت نظارت اشاره کرد.

شرکت فولکس‌واگن مهارت‌های زیر را به‌عنوان شاخص‌های افراد برای حضور در هیئت نظارت بیان کرده است:

جدول 10. مهارت‌های لازم اعضای هیئت نظارت فولکس‌واگن [20]

در حال حاضر طبق گزارش سالیانه شرکت و با توجه به اهمیت نوع مهارت در اعضای هیئت نظارت پراکندگی مهارت‌های افراد حاضر در هیئت نظارت در جدول 11 قابل مشاهده است:

جدول 11. تخصص اعضای هیئت نظارت فولکس‌واگن [20]

بر اساس اطلاعات ارائه شده در جدول 12، بررسی ترکیب تخصصی هیئت نظارت حاکی از آن است که مهارت‌های مدیریتی و نظارتی، سابقه فعالیت در صنعت خودروسازی، تسلط بر قوانین و مقررات، تخصص در حوزه منابع انسانی و همچنین آشنایی با فرایندهای تولید و فروش وسایل نقلیه، از‌جمله مهم‌ترین و فراگیرترین شایستگی‌هایی هستند که در میان اعضای این نهاد نظارتی دیده می‌شوند. وجود این مهارت‌ها نشان‌دهنده تأکید بر تنوع تخصصی و پوشش کامل جنبه‌های حیاتی اداره بنگاه اقتصادی در سطح راهبری کلان است.

جدول 12. سوابق اعضای هیئت نظارت فولکس‌واگن [20]

براساس مسیر شغلی طی شده اعضای هیئت نظارت، حضور در گروه فولکس‌واگن و شرکت‌های زیرمجموعه، حضور در شرکت‌های بین‌المللی و حضور در صنایع دیگر از فراگیرترین سوابق موجود در هیئت‌مدیره هستند. در میان مجموعه مهارت‌هایی که باید در ترکیب هیئت نظارت وجود داشته باشد، مهارت‌های مدیریتی و نظارتی، سابقه فعالیت در صنعت خودروسازی، تسلط بر قوانین، تخصص در حوزه منابع انسانی و همچنین دانش تخصصی در زمینه تولید و فروش وسایل نقلیه، از‌جمله مهارت‌های فراگیر و دارای بیشترین تکرار در میان اعضا محسوب می‌شوند. نکته قابل‌توجه دیگر آن است که بسیاری از این افراد فعالیت خود را در شرکت فولکس‌واگن به‌عنوان کارآموز یا دانشجو آغاز کرده و با همکاری این شرکت موفق به دریافت مدرک تحصیلی شده‌اند.

ب) بُعد ویژگی‌های فردی هیئت‌مدیره

تعداد اعضای هیئت‌مدیره شرکت فولکس‌واگن 8 نفر هستند که توسط هیئت نظارت انتخاب می‌شوند. برای شناخت بهتر از اعضای هیئت‌مدیره شرکت اطلاعاتی پیرامون سوابق و نوع فعالیت‌ها و مهارت‌های ایشان براساس گزارش سالیانه شرکت در جدول 13 گردآوری شده است.

جدول 13. تخصص و تجربه اعضای هیئت‌مدیره فولکس‌واگن [20]

هیئت‌مدیره شرکت غالباً سابقه حضور در گروه فولکس‌واگن را دارا هستند و تجربه عمیقی از کار در این گروه دارند. همچنین سابقه حضور در شرکت‌های خارجی یکی دیگر از سوابق پر تکرار هیئت‌مدیره است که نشان از اهمیت تجربه‌های خارجی دارد، زیرا تجربه خارجی هم به فهم بازارهای صادراتی کمک می‌کند و هم دریچه‌ای برای یادگیری عوامل موفقیت کشورهای دیگر است.

ج) آموزش و توسعه اعضای هیئت نظارت

اعضای هیئت نظارت از حمایت‌های ساختاری و محتوایی شرکت در حوزه آموزش و ارتقای صلاحیت‌های تخصصی خود بهره‌مند می‌شوند. این حمایت‌ها از زمان انتصاب آغاز شده و به‌صورت مستمر ادامه دارد. شرکت فولکس‌واگن به‌طور ویژه بر تأمین زیرساخت‌های آموزشی، اعم از برگزاری دوره‌ها، سمینارها و تأمین هزینه‌های مرتبط، تأکید دارد.

علاوه‌بر‌این، فرصت‌هایی برای تعمیق آگاهی اعضا نسبت به محصولات، فناوری‌ها و تحولات بازار گروه فولکس‌واگن فراهم می‌شود. این اقدامات شامل برگزاری نشست‌های تخصصی معرفی محصول، ارائه‌های نوآورانه درون‌سازمانی و نیز تشویق اعضا به حضور فعال در نمایشگاه‌های تجاری تخصصی است. همچنین، برای اعضای تازه‌ منصوب ‌شده، برنامه‌ای اختصاصی به‌منظور معرفی دقیق مسئولیت‌ها و ملاحظات خاص حاکم بر ساختار نظارتی شرکت فولکس‌واگن، از‌جمله الزامات انطباق و چارچوب‌های قانونی و سازمانی، طراحی و اجرا می‌گردد.

3-3-5. بُعد ساختار هیئت‌مدیره

الف) ساختار کمیته‌های تخصصی هیئت‌مدیره

کمیته‌های تخصصی زیرمجموعه هیئت‌مدیره، در حوزه‌های کلیدی نظیر توسعه محصول، فناوری‌های نوین، سیاستگذاری‌های سرمایه‌گذاری، تحول دیجیتال، انطباق و یکپارچگی، مدیریت ریسک، منابع انسانی و مسائل مرتبط با مدیریت کلان سازمان فعالیت می‌کنند.

ب) ساختار کمیته‌های تخصصی هیئت نظارت

برای انجام وظایفی که به هیئت نظارت محول شده‌، این هیئت چهار کمیته تشکیل داده است: کمیته اجرایی، کمیته نامزدی، کمیته میانجی‌گری و کمیته حسابرسی که طبق قانون مشارکت کارکنان تأسیس شده است که در ادامه توضیحاتی در خصوص سه کمیته اجرایی، نامزدی و حسابرسی در جدول 14 ارائه شده است.

جدول 14. ساختار کمیته‌های تخصصی هیئت نظارت [20]

علاوه‌بر‌این، نمایندگان سهام‌داران و کارکنان به‌طور‌کلی قبل از هر‌یک از جلسات هیئت نظارت برای بحث‌های مقدماتی جداگانه تشکیل جلسه می‌دهند.

ج) کمیته حضور در جلسات

طبق اساسنامه شرکت، هیئت نظارت باید حداقل در سال دو جلسه را برگزار کند و هیئت‌مدیره نیز هر ماه یک جلسه داشته باشد [20].

3-4. شرکت رنو

شرکت رنو به‌طور رسمی در سال ۱۸۹۹ توسط لوئی رنو و برادرانش (مارسل و فرناند) با نام رنو فررس با یک سرمایه کوچک تأسیس شد. در سال 1945 و پس از جنگ جهانی شرکت رنو توسط دولت فرانسه ملی اعلام شد و از آن زمان تا به امرزو دولت فرانسه بزرگ‌ترین سهام‌دار این شرکت است. در حال حاضر شرکت رنو فرانسه یکی از 10 خودروساز برتر جهان است. شرکت رنو هم نمونه یک خصوصی‌سازی موفق است که در آن دولت اکثر سهام خود را واگذار کرد، اما با اتخاذ مکانیسم‌هایی حق وتو و قدرت تصمیم‌گیری خود را در آن حفظ کرد. مورد رنو از این جهت بسیار شبیه ایران‌خودرو است؛ یک شرکت خصوصی توسط دولت ملی اعلام می‌شود و بعد چند دهه دوباره خصوصی‌سازی می‌شود اما در باطن باز تصمیم‌گیر اصلی دولت است.

کشور فرانسه با اینکه یکی از مهدهای لیبرالیسم عنوان می‌شود، اما به طرز عجیبی یکی از دولتی‌ترین اقتصادهای غربی را داراست و دولت تقریباً در تمامی بنگاه‌های بزرگ این کشور حضور دارد، از همین منظر می‌توان فرانسه را کشوری ذیل الگوی دولت مداخله‌گر غربی قرار داد.

3-4-1. بُعد نوع شرکت

شرکت رنو، یک شرکت سهامی عام است. از تاریخ ۳ آوریل ۲۰۱۶ و در چارچوب قانون فلورانژ، کلیه سهام‌های کاملاً پرداخت ‌شده‌ای که حداقل به مدت دو سال به نام یک سهام‌دار واحد ثبت شده باشند، به‌طور خودکار از حق رأی مضاعف برخوردار می‌شوند. به‌بیان‌دیگر، سهام‌داری که به مدت دو سال یا بیشتر سهام خود را حفظ کرده و اقدام به فروش آن نکرده باشد، از این مزیت بهره‌مند خواهد شد. براساس آمار مربوط به تاریخ ۳۱ دسامبر ۲۰۲۳، سهام‌های دارای حق رأی مضاعف شرکت رنو، معادل حدود ۳۵.۵۴ درصد از کل سهام و حدود ۵۳.۱۵ درصد از مجموع حقوق رأی را تشکیل می‌دهند. گفتنی است که سهام خزانه از حق رأی برخوردار نیست [21].

3-4-2. بُعد ذی‌نفعان مؤثر

مطابق داده‌های جدول 15 و شکل 9 رنو و نیسان، در چارچوب یک اتحاد راهبردی، دارای ساختار سهام‌داری متقابل هستند؛ ساختاری که به‌منظور تقویت همکاری میان دو شرکت و ایجاد ثبات در روابط راهبردی آنان طراحی شده است. این اتحاد برای رنو از اهمیت بالایی برخوردار است؛ چراکه به‌واسطه آن، هر‌یک از شرکت‌های عضو به طیف گسترده‌ای از دارایی‌ها، منابع و فناوری‌های مشترک دسترسی دارند و از‌این‌رو، نیازی به توسعه مستقل و از ابتدا برای هر نوآوری وجود ندارد.

جدول 15. سهام‌داران عمده رنو [21]

شکل 9. روابط سهام‌داری شرکت رنو [21]

چنین رویکردی، نه‌تنها موجب کاهش هزینه‌ها و قیمت تمام‌ شده محصولات می‌شود، بلکه دستیابی به آخرین فناوری‌ها را نیز تسهیل کرده و در‌نهایت، موجب ارتقای عملکرد تجاری و توانمندی‌های نوآورانه شرکت‌ها می‌شود. در حال حاضر، حدود ۶۰ درصد از مدل‌های تولیدی شرکت رنو از مزایای استفاده از پلتفرم‌های مشترک در این اتحاد بهره‌مند هستند [22]. همچنین اتحاد رنو با نیسان این قدرت را به رنو بخشید که حضور پررنگ‌تری در بازارهای خارجی نظیر روسیه، کره جنوبی، چین، اروپای شرقی و ... داشته باشد و بتواند از مزایای حضور نیسان در بازار آمریکا استفاده کند.

در مورد سهام‌داری متقابل راهبردی بین رنو و نیسان، برای سال‌های متمادی، رنو ۴۳.۴ درصد از سهام دارای حق رأی در نیسان و نیسان ۱۵ درصد از سهام بدون حق رأی رنو را در اختیار داشت که عملاً به رنو قدرت کنترل بیشتری می‌داد. این وضعیت مدت‌ها برای نیسان مشکل‌ساز بود، چرا‌که نیسان خودروهای بیشتری نسبت به رنو تولید می‌کند و معتقد بود که باید نقش بیشتری در این رابطه داشته باشد. عدم تعادل قدرت میان رنو و نیسان ممکن بود به پایان اتحاد منجر شود؛ اما ضربه اقتصادی ناشی از پاندمی و نیاز رنو به توانمندی نیسان در زمینه خودروهای برقی باعث شد تا شرکت‌ها به هم نزدیک‌تر شوند. در‌نهایت در سال ۲۰۲۳، رنو سهام رأی‌دهنده خود در نیسان را از ۴۳.۳ درصد به ۱۵ درصد کاهش داد و اکنون نیسان می‌تواند با ۱۵ درصد سهام خود در رنو رأی دهد [23].

3-4-3. تبارشناسی مالکین عمده

مطابق داده‌های مندرج در جدول 16، شرکت رنو سه سهام‌دار اصلی دارد که حوزه فعالیت و توضیحات آنها به‌شرح زیر است.

جدول 16. تبارشناسی سهام‌داران اصلی شرکت رنو [21]

الف) شیوه انتخاب هیئت‌مدیره

اعضای هیئت‌مدیره توسط مجمع عمومی سالیانه سهام‌داران منصوب می‌شوند؛ با‌این‌حال، یک استثنا در مورد عضوی وجود دارد که از‌سوی دولت فرانسه معرفی می‌شود. براساس مفاد دستورالعمل مصوب سال ۲۰۱۴ فرانسه در‌خصوص حاکمیت شرکتی و معاملات سرمایه در شرکت‌هایی که دولت فرانسه در آنها سهام‌دار است، چنانچه دولت فرانسه به‌تنهایی مالک بیش از ۱۰ درصد از سرمایه یک شرکت باشد، حق دارد یک نماینده را به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره منصوب کند. این انتصاب مستقیماً توسط وزیر اقتصاد انجام می‌پذیرد.

همچنین شرکت نیسان به‌طور مستقیم دو نفر را برای عضویت در هیئت‌مدیره انتخاب می‌کند. دولت فرانسه به‌واسطه وزیر اقتصاد به‌طور مستقیم دو نفر را معرفی می‌کند. مابقی اعضا نیز توسط کمیته‌های مربوطه به سهام‌داران معرفی و در مجمع عمومی سهام انتخاب می‌شوند.

مطابق با اساسنامه شرکت، سه عضو مستقیماً توسط کارکنان شرکت‌های تابعه فرانسوی انتخاب می‌شوند که به حوزه‌های انتخاباتی مختلف تقسیم شده‌اند. یک کرسی به حوزه انتخاباتی «مهندسان- کارمندان یقه‌سفید و کارکنان مشابه» و دو کرسی به حوزه انتخاباتی «سایر کارکنان» اختصاص داده شده است.

هیئت‌های مدیره صندوق‌های سرمایه‌گذاری مشترک شرکت که دارایی‌های آنها از سهام شرکت تشکیل شده است (کارکنان سابق و فعلی که در شرکت سهام‌دار هستند)، مطابق با قانون پولی و مالی فرانسه می‌توانند یک فرد را به‌طور مستقیم از بین نامزدها انتخاب کرده و وارد هیئت‌مدیره کنند. باقی اعضای هیئت‌مدیره نیز براساس حق رأی سهام‌داران انتخاب می‌شوند [21].

3-4-4. بررسی ویژگی‌های فردی و ساختاری هیئت‌مدیره گروه رنو

هیئت‌مدیره شرکت رنو متشکل از ۱۶ عضو با ترکیب ملیتی متنوع شامل فرانسوی، ایتالیایی، آلمانی، ژاپنی و مراکشی است که پنج نفر از آنها را زنان تشکیل می‌دهند. همچنین، ۵۸ درصد از اعضای این هیئت‌مدیره را مدیران مستقل تشکیل می‌دهند [21].

الف) بُعد ویژگی‌های فردی هیئت‌مدیره

جدول 17 نمایانگر مجموعه مهارت‌های الزامی مورد انتظار از اعضای هیئت‌مدیره شرکت رنو است و سهم هر‌یک از اعضا در پوشش این مهارت‌ها را به تفکیک نشان می‌دهد. تحلیل این جدول امکان شناسایی مهارت‌هایی را فراهم می‌سازد که بیشترین میزان پوشش را در میان اعضا دارند؛ موضوعی که می‌تواند بیانگر اولویت راهبردی و اهمیت نسبی آن مهارت‌ها در نگاه حاکمیتی بنگاه باشد.

جدول17. مهارت‌های اعضای هیئت‌مدیره رنو [21]

بر اساس اطلاعات ارائه‌شده در جدول فوق، مهارت‌های الزامی هیئت‌مدیره به‌صورت تقریباً متوازن در همه افراد وجود دارد و مهم‌ترین آنها تسلط بر امور مالی، تجربه اجرایی در سطوح بالا، حضور در صنعت خودرو، دارا بودن تجربه بین‌المللی و تسلط بر مسائل حوزه توسعه پایدار است. در جدول 18 نیز تجارب کاری اعضای هیئت‌مدیره به‌صورت خلاصه بیان شده است.

جدول 18. سوابق اعضای هیئت‌مدیره رنو [21]

مأخذ: [15].

از‌جمله مهم‌ترین سوابق حرفه‌ای قابل مشاهده در میان اعضای هیئت‌مدیره، می‌توان به سابقه فعالیت در صنایعی غیر از صنعت خودرو، حضور در شرکت‌های خارجی، تجربه همکاری با نهادهای دولتی و شرکت‌های وابسته به دولت فرانسه و همچنین سابقه مدیریتی در خود شرکت رنو اشاره کرد.

نقش دولت به‌عنوان یکی از بازیگران اصلی در صنعت خودروسازی فرانسه، نمونه‌ای بارز از تأثیر ترکیب ساختار سهام‌داری بر نحوه چینش هیئت‌مدیره به‌شمار می‌رود. این واقعیت، حضور اعضایی با پیشینه دولتی را در ترکیب هیئت‌مدیره توجیه‌پذیر و حتی ضروری می‌سازد.

3-4-5. بعد ساختار هیئت‌مدیره

الف. ساختار کمیته‌های تخصصی

شرکت رنو از ساختار حاکمیتی پیشرفته‌ای برخوردار است که در قالب سه کمیته تخصصی فعالیت می‌کند: کمیته جبران خدمات، کمیته استراتژی و توسعه پایدار و کمیته حسابرسی و ریسک. در این شرکت، نقش ریاست هیئت‌مدیره و مدیریت اجرایی از یکدیگر تفکیک شده است. رئیس هیئت‌مدیره به‌عنوان بالاترین مقام سازمانی، اختیار حضور در کلیه جلسات کمیته‌های تخصصی را داراست. مدیر اجرایی نیز مجاز به شرکت در جلسات هیئت‌مدیره بوده، اما فاقد حق رأی است.

مطابق با حدود اختیارات تعریف‌ شده، مدیر اجرایی می‌تواند کلیه اقدامات و تصمیمات باارزش مالی کمتر از ۲۵۰ میلیون یورو را به‌طور مستقل و تحت مسئولیت خود به اجرا درآورد؛ اما انجام هرگونه اقدام فراتر از این سقف، منوط به تصویب و تأیید هیئت‌مدیره خواهد بود. گفتنی است؛ هیئت‌مدیره به‌صورت سالیانه جلسه‌ای مستقل، بدون حضور رئیس هیئت‌مدیره و مدیر اجرایی، برگزار می‌کند تا به‌طور نظام‌مند عملکرد این دو مقام عالی‌رتبه را مورد ارزیابی قرار دهد.

مدت تصدی اعضای هیئت‌مدیره چهار سال تعیین شده است. در راستای رعایت الزامات دستورالعمل AFEP-MEDEF، این دوره‌ها به‌صورت پلکانی تنظیم شده‌اند تا از انقضا و تمدید هم‌زمان کلیه دوره‌ها جلوگیری شود و تداوم و ثبات در ترکیب هیئت‌مدیره حفظ شود.

فرایند انتخاب و معرفی نامزدهای عضویت در هیئت‌مدیره توسط کمیته حاکمیت و جبران خدمات، با همکاری یک شرکت جست‌وجوی منابع انسانی منتخب، انجام می‌پذیرد. این فرایند بر‌پایه معیارهایی نظیر تجربه حرفه‌ای، شایستگی‌های تخصصی، میزان استقلال و پایبندی اخلاقی نامزدها صورت می‌گیرد.

علاوه‌بر‌این، کمیته مذکور در ارزیابی و پیشنهاد افراد، به رعایت تعادل جنسیتی، تنوع فرهنگی و حرفه‌ای و نیز تطابق ویژگی‌های نامزدها با ابعاد بین‌المللی گروه توجه ویژه دارد [21].

ب. کمیته حضور در جلسات هیئت‌مدیره و تعداد جلسات برگزار شده

طبق قوانین شرکت رنو هیئت‌مدیره موظف است هرسال حداقل 12 جلسه برگزار کند. در سال 2023، 13 جلسه با مشارکت 95 درصدی اعضای هیئت‌مدیره برگزار شده است [21].

3-5. شرکت تویوتا موتور

ساکاچی تویودا با تأسیس شرکت تویودا شوتن در سال 1895 که به‌صورت تخصصی در ساخت ماشین‌آلات نساجی فعالیت می‌کرد، پایه‌های شرکت خودروسازی تویوتا را بنا نهاد [24]. با علاقه پسر وی، کیچیرو تویودا، به صنعت خودرو بخش تولید خودرو شرکت ماشین‌آلات نساجی تویودا در سال 1933 تأسیس شد. در 1937 بخش خودروسازی از شرکت تویودا مستقل شده و شرکت خودروسازی تویوتا موتور تأسیس شد [25]. در سال 2001 شرکت ماشین‌آلات نساجی تویودا هم به شرکت صنایع تویوتا تغییر نام داد. هم‌اکنون شرکت صنایع تویوتا و شرکت خودروسازی تویوتا در کنار 15 شرکت دیگر نظیر دنزو، هینو، دایهاتسو و ... گروه تویوتا را تشکیل می‌دهند [26]. نکته قابل‌توجه این است که گروه تویوتا یک هلدینگ نیست؛ بلکه مجموعه‌ای از شرکت‌های همسو است که رابطه سلسله مراتبی دقیقی بین خود ندارند و به‌صورت شبکه‌ای اداره می‌شوند.

مدل حاکمیت شرکتی ژاپنی ریشه در زیباتسو‌ها دارد که ارتباط آن در ادامه بررسی خواهد شد. به وجود آوردن شرکت‌های بزرگ که در کره به چائوبول شناخته می‌شوند، با کمک سیاست‌های صنعتی، اما برخلاف کره و چین با دخالت کمتر دولت از ویژگی‌های ژاپن است که موجب می‌شود کشور ژاپن را در الگوی کشورهایی با دولت تنظیم‌گر شرقی قرار بگیرد. همچنین نقش‌آفرینی بانک‌ها در حمایت و نظارت از بنگاه‌ها و حضور جدی در مالکیت آنها از دیگر ویژگی‌های کشور ژاپن است.

3-5-1. بُعد نوع شرکت

شرکت خودروسازی تویوتا سهامی عام و خصوصی است، سهام آن در بورس‌های لندن، بورس ناگویا، بورس نیویورک و بورس توکیو منتشر شده است.

3-5-2. بُعد ذی‌نفعان مؤثر

ذی‌نفعان مؤثر در مالکیت و مدیریت این شرکت، شرکت‌های مالی و غیرمالی خصوصی هستند و شرکت‌های دولتی در بین مالکین درجه اول یا با واسطه مالکیت شرکت‌های دیگر دیده نمی‌شوند. در بین سهام‌داران، بانک‌ها و مؤسسات مالی با دارا بودن بیش از 30 درصد سهام مهم‌ترین سهام‌داران این شرکت هستند. دو شرکت صنایع تویوتا و دنزو از گروه تویوتا، با در اختیار داشتن حدود 10 درصد از سهام در رتبه بعدی قرار می‌گیرند.

همان‌طور که در بخش مدل‌های حاکمیت شرکتی گزارش مطرح شد، حضور فعال بانک‌ها در شرکت‌های ژاپنی از ویژگی‌های اساسی مدل حاکمیت شرکتی این کشور است. همچنین با اینکه مدل مدیریت ژاپنی بر اهمیت تصمیم‌گیری مشارکتی تأکید می‌کند، اما کارکنان را در مالکیت شرکت دخیل نمی‌کند؛ با‌این‌حال، هیئت‌مدیره داخلی شرکت از افراد باسابقه خود شرکت تشکیل شده است.

در جدول 19 میزان سهام مالکین عمده بالای یک درصد و میزان سهام ایشان مشخص شده است، همچنین روابط شرکت تویوتا موتور با مالکین عمده برای فهم بهتر در شکل 10 ترسیم شده است [27].

جدول 19. سهام‌داران عمده شرکت تویوتا موتورز [27]

براساس شکل ارائه ‌شده، شرکت تویوتا موتور با دو شرکت «دنزو» و «صنایع تویوتا» که از تأمین‌کنندگان اصلی قطعات آن محسوب می‌شوند، در چارچوب یک ساختار سهام‌داری چرخه‌ای در ارتباط است. به‌عبارت‌دیگر، تویوتا موتور در قبال واگذاری بخشی از سهام خود به این شرکت‌ها، سهام قابل‌توجهی از آنها را در اختیار دارد. به‌طور مشخص، تویوتا موتور در ازای واگذاری ۸ درصد از سهام خود، مالک حدود ۲۴ درصد از سهام شرکت صنایع تویوتا شده است. همچنین، در ازای حدود ۳ درصد از سهام خود، حدود ۲۰ درصد از سهام شرکت دنزو را در اختیار دارد.

این ساختار سهام‌داری متقابل عملاً به تقویت موقعیت مالکیتی تویوتا موتور در این شرکت‌های تأمین‌کننده منجر شده و ابزار مؤثری در جهت کنترل و هماهنگی در زنجیره تأمین آن فراهم آورده است.

شکل 10. روابط سهام‌داری شرکت تویوتا موتورز [27]

چنین الگوی سهام‌داری متقابل در گروه‌های صنعتی ژاپنی رایج است و به ایجاد شبکه‌ای از شرکت‌های مرتبط با محوریت یک شرکت مادر می‌انجامد. این ساختار که در فرهنگ صنعتی ژاپن با عنوان «کیریتسو» شناخته می‌شود، به‌گونه‌ای طراحی شده است که از طریق پیوندهای مالی و عملیاتی میان شرکت‌ها، ثبات در تأمین، هم‌افزایی عملکردی و انسجام راهبردی در کل گروه صنعتی را تضمین می‌کند.

3-5-3. تبارشناسی مالکین عمده

در جدول 20، اطلاعات تکمیلی و تحلیلی در‌خصوص بزرگ‌ترین سهام‌داران شرکت خودروسازی تویوتا موتور، جهت شناخت نقش‌آفرینی آنان در ساختار مالکیت، راهبری شرکتی و جهت‌گیری‌های راهبردی شرکت، ارائه شده است.

جدول 20. تبارشناسی سهام‌داران عمده شرکت تویوتا موتور

الف. سهام‌داری استراتژیک و روابط تجاری راهبردی با ذی‌نفعان

یکی از مشخصه‌های بارز بنگاه‌های صنعتی در شرق آسیا، به‌ویژه در ژاپن، ایجاد و تحکیم روابط راهبردی با بازیگران کلیدی از طریق سهام‌داری مستقیم یا متقابل است. شرکت تویوتا موتور نیز با تبعیت از این رویکرد، در حوزه‌هایی که برای فعالیت‌های خود جنبه راهبردی دارند، اقدام به سرمایه‌گذاری در سهام شرکت‌های طرف همکاری یا ایجاد روابط سهام‌داری متقابل می‌کند.

سیاست تویوتا بر آن است که صرفاً در مواردی وارد ساختار سهام‌داری استراتژیک شود که این مشارکت‌ها از منظر عملیاتی و راهبردی، معنی‌دار تلقی شوند. منظور از سهام‌داری معنی‌دار، موقعیت‌هایی است که ارزیابی‌ها نشان می‌دهد حفظ، توسعه و تقویت همکاری‌های متقابل با طرف‌های تجاری، در زنجیره ارزش صنعت خودروسازی از مرحله توسعه و طراحی محصول گرفته تا تأمین، تولید، توزیع و فروش ضروری است.

در چنین مواردی، تویوتا با هدف تثبیت روابط بلندمدت، هم‌افزایی توانمندی‌ها و کاهش وابستگی‌های خارجی، اقدام به ایجاد ساختارهای سهام‌داری هدفمند و پایدار با شرکای راهبردی خود می‌کند. این رویکرد، بخشی از سیاست کلان شرکت در جهت تضمین امنیت زنجیره تأمین، تسهیم فناوری و حفظ رقابت‌پذیری پایدار در سطح بین‌المللی به‌شمار می‌رود [38].

• ارزیابی مناسب بودن سهام‌داری استراتژیک

هر هیئت‌مدیره شرکت تویوتا موتور به‌صورت سالیانه نسبت به ارزیابی میزان تناسب و استمرار سهام‌داری‌های استراتژیک شرکت اقدام می‌کند. این ارزیابی در راستای انطباق مستمر ساختار مالکیت با شرایط متغیر محیط کسب‌وکار صورت می‌گیرد. در این فرایند، به‌طور ویژه بررسی می‌شود که آیا منافع حاصل از تملک سهام و ریسک‌های مرتبط با آن با هزینه سرمایه توجیه‌پذیر است یا خیر.

در مواردی که نتیجه ارزیابی‌ها حاکی از کاهش توجیه اقتصادی یا راهبردی سهام‌داری باشد (اعم از تغییر در فضای رقابتی، تحول در نیازهای عملیاتی یا تضعیف پیوندهای همکاری) شرکت تویوتا تصمیم به واگذاری سهام مربوطه خواهد گرفت. در چنین شرایطی، پیش از اقدام به واگذاری، دلایل تصمیم شرکت به‌صورت شفاف و مستند به طرف مقابل اعلام می‌شود.

در‌نتیجه اجرای این سیاست بازنگری مستمر، تعداد شرکت‌هایی که تویوتا به‌عنوان بخشی از راهبرد مالکیتی خود در آنها سهام‌داری استراتژیک دارد، طی سال‌های اخیر کاهش یافته است. بر‌اساس آمار رسمی، تعداد این شرکت‌ها از ۱۸۹ مورد (شامل ۸۰ شرکت بورسی) در تاریخ ۳۱ مارس ۲۰۱۸ به ۱۴۱ شرکت (شامل ۴۹ شرکت بورسی) تا تاریخ ۳۱ مارس ۲۰۲۳ کاهش یافته است. در جدول 21، برخی از مهم‌ترین دلایل و نمونه‌های سهام‌داری استراتژیک شرکت تویوتا ارائه خواهد شد.

جدول 21. موضوعات سهام‌داری راهبردی تویوتا موتور به‌همراه نمونه [27]

مأخذ: [21]

برای فهم بهتر سهام‌داری راهبردی و مسائل متناظر آن به‌عنوان یکی از موضوعات مطرح در حاکمیت شرکتی تویوتا یکی از اعضای مستقل هیئت‌مدیره در مورد سهام‌داری راهبردی این شرکت بیان می‌کند: «من معتقدم که سهام‌های استراتژیک تویوتا از سال ۲۰۱۸ دچار مشکل شده است. هم از نظر ارزش پولی و هم از نظر تعداد، این سهام باید اصلاح شود. تویوتا باید تعداد سهام شرکت‌های گروه خود را از ۴۹ عدد کاهش دهد و سهام‌های بی‌معنی را حذف کند. در میان سهام‌های استراتژیک، برخی سهام‌ها مانند سرمایه‌گذاری تویوتا در صنعت نیمه‌هادی‌ها و همکاری با شرکت‌های رنساس، کی‌دی‌دی و ان‌تی‌تی برای توسعه فناوری‌های متصل و دستیابی به استراتژی‌های مشترک، ضروری هستند. با‌این‌حال، برای شرکت‌هایی مانند سوزوکی، سوبارو، مزدا و ایسوزو، باید تعیین کنیم که آیا آنها در نیمه اول یا دوم دسته سهام‌ها قرار می‌گیرند. برای شرکت‌های نیمه دوم، تویوتا باید سهام خود را به سرعت کاهش دهد و بر تسریع استراتژی کسب‌وکار تمرکز کند. علاوه‌بر‌این، سهام متقابل بین شرکت‌های گروه تویوتا همیشه خوب نیست. تویوتا سهام زیادی از شرکت‌های گروه را در اختیار دارد، اما این سهام هنوز هم می‌توانند هم‌افزایی ایجاد کنند. بر این اساس، نیاز به کاهش سهام برای رسیدن به نقطه بهینه وجود دارد. لذا ما باید بحث در مورد مقیاس و ضرورت سهام‌داری متقابل بین شرکت‌های گروه را عمیق‌تر کنیم و مدیران فعلی تویوتا را به بحث در مورد سهام‌داری متقابل بین شرکت‌های گروه ترغیب نماییم» [39].

3-5-4. بررسی ویژگی‌های فردی و ساختاری هیئت‌مدیره تویوتا موتور

با فهم حدود مالکیت ذی‌نفعان شرکت تویوتا موتور، می‌توان به بررسی تأثیرگذاری این وضعیت مالکیت، در ساختار کلان مدیریت شرکت پرداخت. برای همین منظور ابتدا سابقه هیئت‌مدیره فعلی و شایستگی‌های تویوتا به‌منظور انتخاب این هیئت‌مدیره بیان‌ شده و ساختار ایفای نقش اعضای این شرکت بررسی می‌شود.

الف) بُعد ویژگی‌های فردی هیئت‌مدیره

هیئت‌مدیره تویوتا موتور 10 عضو دارد که چهار نفر آنان را مدیران مستقل خارج شرکت تشکیل می‌دهند. همچنین دو غیر ژاپنی نیز در هیئت‌مدیره حضور دارند. شرکت تویوتا موتور به سهام‌داران امکان می‌دهد تا از طریق اینترنت از حق رأی خود استفاده کنند [39]. اعضای پیشنهادی هیئت‌مدیره توسط کمیته انتصابات هیئت‌مدیره پیشنهاد می‌شود که اکثراً شامل اعضای مستقل هستند که در ادامه توضیحات بیشتری ارائه شده است.

• سابقه هیئت‌مدیره فعلی، شایستگی‌ها و ملاک‌های انتخاب هیئت‌مدیره

شرکت تویوتا موتور به‌دنبال توسعه مدیرانی است که با اتکا به فلسفه تویوتا و توانایی برای مشارکت در تصمیم‌گیری‌های هدفمند، مدیریت محصول‌محور و منطقه‌محور را تمرین کنند و بتوانند با پاسخ‌گویی به الکتریکی شدن صنعت خودرو، هوشمندسازی و تنوع‌بخشی و همچنین ایجاد مشارکت‌های خارجی مبتنی‌بر اعتماد، دوستی و همکاری متقابل داخلی، نقش مهمی در تبدیل تویوتا موتور به یک شرکت مؤثر در تحرک و اتصال جامعه به یکدیگر ایفا کنند. این مدیران باید در‌عین‌حال به‌دنبال راه‌حل‌هایی برای چالش‌های اجتماعی مانند تغییرات آب‌و‌هوایی نیز باشند [27].

همچنین، این انتظار وجود دارد که اعضای هیئت‌مدیره از تجربه و دانش گسترده و غنی خود در مدیریت تویوتا موتور از دیدگاهی مستقل استفاده کنند. هیئت‌مدیره باید متشکل از افرادی با تعادل توانایی‌ها و با در نظر گرفتن تنوع باشد تا بتواند تصمیمات مهم تجاری اتخاذ کند و مدیریت را به‌طور مناسب نظارت کند. در همین راستا دانش، تجربه و توانایی‌های اعضای هیئت‌مدیره در جدول 22 و جدول 23 زیر گردآوری شده است.

جدول 22. سوابق اعضای فعلی هیئت‌مدیره تویوتا موتور [40]

در مورد ویژگی‌های فردی اعضای هیئت‌مدیره، اکیو تویودا به‌عنوان نماد خانواده تویودا در شرکت حضور دارد. وی سابقاً مدیرعامل شرکت تویوتا و اکنون رئیس هیئت‌مدیره شرکت است. مطابق جدول تمام هیئت‌مدیره داخلی شرکت، از گذشته در خود تویوتا موتور اشتغال داشته‌اند و مدیرعامل نیز از خود تویوتا موتور انتخاب شده است. در ترکیب اعضای مستقل هیئت‌مدیره، یک نفر با پیشینه در نظام بانکی و یک نفر با سابقه دولتی مرتبط با صنعت حضور دارند. با اینکه بانک‌ها و نهاد مالی بیش از 30 درصد افراد را تشکیل می‌دهند؛ اما یک فرد از نهاد مالی حضور دارد تا فرصت حضور برای افراد دارای تخصص‌های مورد نیاز دیگر باقی بماند. همچنین با توجه به اینکه شرکت تویوتا یک کسب‌وکار چندملیتی است حضور یک فرد خارجی برای هماهنگی با شرایط خارج از ژاپن ضروری جلوه می‌کند. در فرایند انتخاب اعضای هیئت‌مدیره تلاش شده تا ترکیب اعضا به‌گونه‌ای تنظیم شود که مجموعه‌ای جامع از مهارت‌ها و صلاحیت‌های مورد نیاز در سطح راهبردی پوشش داده شود.

جدول 23. ترکیب مهارت‌های مدیریتی، سازمانی و تخصصی اعضای هیئت‌مدیره شرکت [40]

براساس گفته شرکت، توسعه منابع انسانی مهارت مشترکی است که شرکت از همه افراد هیئت‌مدیره انتظار دارد. در همین راستا، مهارت‌های مدیریتی و سازمانی نسبت به مهارت‌های فنی و تخصصی نقش پررنگ‌تری دارند که دلیل این موضوع می‌تواند واگذاری وظایف اجرایی و تخصصی به مدیران اجرایی شرکت تویوتا موتور باشد.

همچنین براساس گزارش شرکت می‌توان دلایل انتخاب اعضای مستقل و بیرونی هیئت‌مدیره را با توجه به تجربه و تخصص، نقش نظارتی و حضور فعال در کمیته‌ها در جدول 24 خلاصه کرد.

جدول 24. دلایل انتخاب اعضای بیرونی هیئت‌مدیره [40]

مأخذ: [30].

بر‌اساس گزارش شرکت، دلایل انتخاب اعضای موظف و داخلی هیئت‌مدیره را می‌توان در جدول 25 خلاصه کرد.

جدول 25. دلایل انتخاب اعضای داخلی هیئت‌مدیره

مأخذ: یافته‌های پژوهش. 

مقایسه معیارهای انتخاب اعضای هیئت‌مدیره موظف و مستقل نشان می‌دهد که نقش هیئت‌مدیره مستقل بیشتر بر نظارت و مشارکت فعال در کمیته‌ها متمرکز است، در‌حالی‌که انتخاب اعضای موظف هیئت‌مدیره بر‌مبنای معیارهای عملیاتی و با هدف پیشبرد امور سازمان صورت می‌گیرد.

با توجه به احتمال عدم برخورداری تجربه مرتبط اعضای بیرونی هیئت‌مدیره که از صنایع غیرخودرویی منصوب شده‌اند در حوزه کسب‌وکارهای خودرویی و الزامات آن، شرکت تویوتا موتور برنامه‌های مشخصی را به‌منظور آشنایی این افراد با صنعت خودرو و فعالیت‌های شرکت تدوین و اجرا کرده است. جزئیات این برنامه‌ها در ادامه به‌صورت خلاصه ارائه می‌شود.

ب) آموزش و توسعه اعضا هیئت‌مدیره

شرکت تویوتا موتور به اعضای هیئت‌مدیره و هیئت حسابرسی و نظارت فرصت می‌دهد تا در فعالیت‌های عملیاتی فراتر از آموزش نظری، مانند بازدید از کارخانه‌ها، شرکت کنند تا درک و عمل آنها نسبت به اصول اصلی «تولید خودروهای بهتر» و حل مسئله براساس وضعیت واقعی در محل بهبود یابد. همچنین، این شرکت با هدف توسعه نیروی انسانی این فرصت‌ را فراهم می‌کند که افراد در تصمیم‌گیری‌های مربوط به رشد پایدار در آینده، مشارکت کنند.

علاوه‌بر‌این، شرکت تویوتا موتور فرصت‌هایی را در اختیار اعضای مستقل هیئت‌مدیره و هیئت حسابرسی و نظارت قرار می‌دهد تا از طریق بازرسی‌های میدانی، از‌جمله بازدید از شرکت‌های تابعه، درک عمیق‌تری از اصول و ابتکارات شرکت کسب کنند. همچنین، تویوتا موتور اطمینان حاصل می‌کند که پیش از برگزاری جلسات هیئت‌مدیره، دستور جلسه به اعضای مستقل هیئت‌مدیره و هیئت حسابرسی و نظارت ارائه شده و مشاوره‌های لازم درباره چالش‌های تجاری در اختیار آنان قرار گیرد. علاوه‌بر‌این، از طریق تعامل با اعضای هیئت‌مدیره در بخش اجرای عملیاتی و برگزاری جلسات منظم با مدیران خارجی، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا اعضای مذکور شناخت جامع‌تری از استراتژی‌های تجاری و سایر امور شرکت به دست آورند [27].

3-5-5. بُعد ساختار هیئت‌مدیره

الف) ساختار کمیته‌های تخصصی

شرکت تویوتا برخلاف ساختارهای مرسوم، دارای کمیته‌های چندگانه متشکل از اعضای هیئت‌مدیره نیست. در‌عوض، موضوعات خاص در دو جلسه تخصصی که متشکل از اعضای هیئت‌مدیره هستند، مورد بررسی قرار می‌گیرند. این دو جلسه که با عناوین «انتصابات اجرایی» و «تعیین پاداش‌های اجرایی» برگزار می‌شوند، به‌صورت داوطلبانه تشکیل شده و اگرچه از نظر قانونی اختیار وتو ندارند، اما امکان ارائه بازخورد نسبت به پیشنهادهای اجرایی را فراهم می‌کنند. علاوه‌بر‌این، هیئت‌مدیره که شامل مدیران مستقل نیز می‌شود و هیئت حسابرسی و نظارت که متشکل از اعضای مستقل این حوزه است، مسئولیت نظارت و حسابرسی بر اجرای عملیات کسب‌وکار را برعهده دارند. همچنین، به‌منظور تقویت بنیان‌های حاکمیتی و مدیریت شرکت، جلسه‌ای با عنوان «حاکمیت، ریسک و انطباق» تشکیل می‌شود [27].

• جلسات انتصابات اجرایی

جلسه انتصابات اجرایی به بررسی مسائل مرتبط با مدیران پرداخته و توصیه‌های لازم را به هیئت‌مدیره ارائه می‌دهد. به‌منظور حفظ استقلال در فرایند تصمیم‌گیری، اکثریت اعضای این جلسه را اعضای مستقل هیئت‌مدیره تشکیل می‌دهند. در این راستا، جلسه انتصابات اجرایی پیشنهادهایی در‌خصوص انتصاب یا برکناری اعضای هیئت‌مدیره به هیئت‌مدیره ارائه می‌کند.

در‌خصوص اعضای هیئت حسابرسی و نظارت، شرکت بر این باور است که حضور افرادی با تجربه و بینش گسترده در حوزه‌های تخصصی خود که قادر به ارائه مشاوره به مدیریت از دیدگاهی منصفانه و بی‌طرفانه باشند و بر اجرای کسب‌وکار نظارت و حسابرسی مؤثر داشته باشند، امری ضروری است. بر این اساس، جلسه انتصابات اجرایی پیشنهادهای مربوط به انتصاب یا برکناری اعضای هیئت حسابرسی و نظارت را به این هیئت ارائه می‌کند.

در‌صورتی‌که هر‌یک از اعضای هیئت‌مدیره یا هیئت حسابرسی و نظارت به هر دلیلی قادر به انجام وظایف خود نباشد، جلسه انتصابات اجرایی این موضوع را بررسی کرده و در‌خصوص ادامه فعالیت یا برکناری فرد مذکور تصمیم‌گیری خواهد کرد [27].

به‌عنوان نمونه، یکی از اعضای مستقل هیئت‌مدیره شیوه انتخاب کوجی ساتو، مدیرعامل فعلی شرکت تویوتا موتور را این‌گونه تشریح کرده است: «در دسامبر ۲۰۲۲ بود که مدیرعامل قبلی تویوتا، قصد کناره‌گیری خود را به ما اعلام کرد. با‌این‌حال، او این تصمیم را غیررسمی دو یا سه سال قبل از آن گرفته بود، بنابراین ما با دانستن اینکه به‌عنوان مدیران مستقل زمان زیادی را به آموزش جانشین او اختصاص خواهیم داد، آماده‌سازی‌ها را آغاز کرده بودیم. ابتدا در جلسات مدیران مستقل، موضوعاتی را که مدیران عملیاتی و سایر نامزدهای آینده ریاست باید بر آنها غلبه کنند، شناسایی کردیم و از هر نامزد خواستیم تا دیدگاه‌های خود را درباره این مسائل در مقابل 6 مدیر مستقل و اعضای هیئت‌مدیره حسابرسی و نظارت ارائه دهد. سپس آنها شروع به صرف زمان بیشتر برای بحث و بررسی عمیق‌تر کیفیت هر نامزد کردند. به‌طور خاص، تمام مدیران مستقل و اعضای هیئت‌مدیره حسابرسی و نظارت در سال‌های ۲۰۲۰ و ۲۰۲۱ هفت بار و در سال ۲۰۲۲ یازده بار به‌طور جداگانه از هیئت‌مدیره تشکیل جلسه دادند. علاوه‌بر‌این، پس از مجامع عمومی عادی سهام‌داران در سال ۲۰۲۲، من شخصاً با حدود ۴۰ تا ۵۰ مدیر عملیاتی و عضو مدیریت به‌صورت تک‌تک به مدت تقریبی یک ساعت ملاقات کردم و در مورد کار آنها صحبت کردم تا درک بهتری از شیوه تفکر و شخصیت آنها پیدا کنم و اینکه آیا آنها می‌توانند فرد مناسبی برای رهبری تویوتا در آینده باشند. در میان این فرایند، از رئیس تویوتا شنیدیم که می‌خواهد کوجی ساتو جانشین او باشد. ما سه مدیر مستقل با شخصیت و کار آقای ساتو به‌عنوان یک مدیر عملیاتی بسیار آشنا بودیم، مسئله این بود که تیم جدید چگونه باید تشکیل شود. ساختار فعلی نتیجه حدود دو ماه ارتباطات فشرده است. با شنیدن مجدد ایده‌های دقیق تیم اجرایی جدید در جلسات توجیهی داخلی و خارجی، معتقدم که این تیم به تیمی امیدوارکننده تبدیل شده است و توانستم به‌عنوان یک مدیر مستقل در آن مشارکت داشته باشم» [39].

• جلسات تعیین پاداش‌های اجرایی

سیستم پاداش مدیران تویوتا موتور ابزاری مهم برای ارتقای ابتکارات مختلف است و براساس سیاست زیر تعیین می‌شود:

• این سیستم باید مدیران را به بهبود ارزش بلندمدت شرکت تشویق کند.
• این سیستم باید بتواند حداقل پاداش را حفظ کند تا تویوتا موتور بتواند نیروی انسانی با استعداد را جذب و حفظ کند.
• این سیستم باید مدیران را به ارتقای مدیریت از دیدگاه سهام‌داران با احساس مسئولیت قوی‌تر به‌عنوان مدیران شرکت ترغیب کند.

پاداش‌ها و سایر پرداخت‌ها به هیئت‌مدیره در محدوده کل پاداش مصوب در مجمع عمومی سهام‌داران پرداخت می‌شود. هیئت‌مدیره سیاست تعیین پاداش و سایر پرداخت‌ها به هر عضو هیئت‌مدیره را تصویب می‌کند. پاداش اعضای هیئت‌مدیره با عملکرد شرکت مرتبط است و در‌عین‌حال مسئولیت‌ها و عملکرد فردی را نیز در نظر می‌گیرد.

پاداش اعضای مستقل هیئت‌مدیره و هیئت حسابرسی و نظارت فقط شامل پرداخت‌های ثابت است. در‌نتیجه، این پاداش تحت تأثیر عملکرد تجاری قرار نمی‌گیرد و به حفظ استقلال از مدیریت کمک می‌کند.

مبالغ پاداش اعضای هیئت‌مدیره شرکت و سیستم پاداش توسط هیئت‌مدیره و «جلسه تعیین پاداش‌های اجرایی» که اکثریت اعضای آن اعضای مستقل هیئت‌مدیره هستند، تعیین می‌شود تا استقلال تصمیم‌گیری را تضمین کند.

در‌نهایت هیئت‌مدیره سیاست تعیین پاداش و سایر پرداخت‌ها به هر عضو هیئت‌مدیره و سیستم پاداش اجرایی و همچنین کل مبلغ پاداش برای یک سال مالی مشخص را تصویب می‌کند. هیئت‌مدیره همچنین تعیین مبلغ پاداش برای هر عضو هیئت‌مدیره را به جلسه تعیین پاداش‌های اجرایی واگذار می‌کند.

جلسات تعیین پاداش‌های اجرایی هر سال دو بار برگزار می‌شود و در مورد مسائل مربوط به پرسنل و پاداش، از‌جمله ارزیابی اعضای عملیاتی و کاندیداهای جدید و مدیران، بحث و تبادل نظر می‌کنند. این فرایند شامل بحث و گفت‌و‌گو بوده و صرفاً یک مهر تأیید نیست [27].

ب) کمیته حضور در جلسات هیئت‌مدیره و تعداد جلسات برگزار شده

مطابق داده‌های جدول 26 در‌مجموع، یازده جلسه اصلی برگزار شده که در آن موضوعات کلان و راهبردی شرکت مورد بررسی قرار گرفته است. نکته قابل‌توجه این است که تعداد جلسات برگزار شده نشان‌دهنده ارزیابی مستمر این موضوعات در طول سال است. علاوه‌بر‌این، نرخ حضور ۱۰۰ درصدی اعضا در جلسات، بیانگر اهمیت این نشست‌ها و تعهد اعضای هیئت‌مدیره به انجام وظایف خود است [40].

جدول 26. وضعیت جلسات هیئت‌مدیره [40]

۴. جمع‌بندی

در بررسی نوع مالکیت شرکت‌های مورد مطالعه، نتایج حاکی از آن است که تمامی آنها در قالب شرکت‌های سهامی خاص و خصوصی فعالیت می‌کنند و هیچ‌کدام تحت مالکیت عمده دولت (به‌معنای تملک بیش از ۵۰ درصد سهام) قرار ندارند. این وضعیت، ریشه در الگوی متداول رشد بنگاه‌ها در دوران پس از جنگ جهانی دوم، به‌ویژه با آغاز روند جهانی‌سازی دارد. در این الگو، شرکت‌ها معمولاً فعالیت خود را از مقیاس‌های کوچک و متوسط یا در قالب استارت‌آپ آغاز و در مسیر رشد، مراحل مختلفی را برای جذب سرمایه طی می‌کنند. با رسیدن به سطحی معین از بلوغ و توسعه، نیاز آنها به منابع مالی بیشتر سبب می‌شود تا برای ورود به مراحل بالاتر رقابت، سهام خود را در بازار بورس عرضه کرده و بدین‌ترتیب، امکان دسترسی گسترده‌تری به منابع سرمایه فراهم آورند.

هدف از عرضه سهام در بازار سرمایه، صرفاً دستیابی به سود مالی برای سهام‌داران نیست؛ بلکه انگیزه‌هایی همچون تقویت روابط تجاری، ملاحظات سیاسی، محافظت در برابر رقبا یا تضمین شراکت‌های راهبردی نیز در تصمیم سرمایه‌گذاران نقش‌آفرین است. از‌این‌رو، تحلیل ترکیب و ماهیت سهام‌داران شرکت‌ها، یکی از محورهای کلیدی در ارزیابی حاکمیت شرکتی محسوب می‌شود.

در زمینه تفاوت میان سهام عادی و سهام ویژه، اختلافات ساختاری چشمگیری مشاهده نمی‌شود. سهام ویژه ممکن است فاقد حق رأی باشد یا از قدرت رأی‌دهی کمتری نسبت به سهام عادی برخوردار باشد. این نوع سهام عمدتاً مناسب سرمایه‌گذارانی است که صرفاً به مشارکت در سود شرکت علاقه‌مندند و تمایلی به ایفای نقش در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی ندارند. انتشار ترکیب‌های متنوعی از سهام با درجات مختلفی از مالکیت و مشارکت در سود، به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد تا ساختار سهام‌داری خود را با انعطاف بیشتری طراحی و مهندسی کنند.

شکل 11. دسته‌بندی ذی‌نفعان اصلی شرکت‌های مورد بررسی

مأخذ: یافته‌های پژوهش.

در ارتباط با ذی‌نفعان مؤثر، شکل 11 پراکندگی بازیگران کلیدی در ساختار مالکیت شرکت‌های منتخب را براساس موقعیت جغرافیایی و میزان مداخله دولت نشان می‌دهد. این تحلیل بیانگر آن است که در کشورهایی با مداخله مستقیم دولت در بنگاه‌داری، نقش کارکنان نیز در قالب صندوق‌های بازنشستگی یا اتحادیه‌های کارگری در فرایندهای تصمیم‌گیری بنگاه پررنگ‌تر شده است. در مقابل، در کشورهایی که دولت نقش مستقیمی در ساختار مالکیت ایفا نمی‌کند، نهادهای مالی (به‌ویژه بانک‌ها) در جایگاه سهام‌داران عمده قرار گرفته و نقش نظارتی و کنترلی را برعهده دارند.

نحوه ایفای نقش دولت در کشورهای شرق آسیا نیز واجد تفاوت‌هایی قابل‌توجه است. در کره‌ جنوبی، دولت از طریق نهادهایی مانند صندوق بازنشستگی ملی، به‌طور مستقیم در ساختار مالکیت شرکت‌ها حضور دارد. در مقابل، در ژاپن، الگوی متداول آن است که شرکت‌ها، به‌منظور حفظ ارتباط با دولت، از مدیران یا مقامات سابق دولتی به‌عنوان عضو در هیئت‌مدیره بهره می‌گیرند. این تفاوت‌ها، نشان‌دهنده وجود الگوهای متنوع در پیوند میان حاکمیت سیاسی و ساختار بنگاه‌های اقتصادی در کشورهای صنعتی موفق است.

همچنین در بررسی ساختار مالکیت در شرکت‌های خودروسازی شرق آسیا، حضور فعال شرکت‌های زیرمجموعه در ترکیب سهام‌داری شرکت‌های اصلی (به‌ویژه در هیوندای) بیانگر پیروی از الگوی «مالکیت چرخشی» است. در این ساختار، شرکت‌های وابسته، سهام یکدیگر را در اختیار دارند و در قالب زنجیره‌ای از روابط متقابل، ساختاری درون‌گروهی ایجاد می‌کنند. وجه مشخصه این الگو، وجود یک شرکت محوری در رأس زنجیره است که سایر شرکت‌ها در خدمت راهبرد و منافع آن قرار می‌گیرند. برای نمونه، در گروه هیوندای، شرکت‌های تابعه نظیر قطعه‌سازان و صنایع فولاد، ساختار خدماتی یکپارچه‌ای در حمایت از هیوندای موتور شکل داده‌اند.

در ژاپن، ساختارهای مالکیت قدیمی‌تری مانند «زیباتسو» و «کیریتسو» مشاهده می‌شود که در آنها، بانک‌ها نقش مرکزی در تأمین مالی شرکت‌ها ایفا می‌کنند. این بانک‌ها، علاوه‌بر ارائه تسهیلات مالی بلندمدت، با حضور مؤثر در ساختار سهام‌داری و نظارت بر عملیات شرکت‌ها، به تقویت انسجام مالی و صنعتی گروه‌های تولیدی کمک کرده‌اند. این الگو که از پیش از جنگ جهانی دوم در اقتصاد ژاپن نهادینه شده، تاکنون نیز با تغییراتی ادامه‌یافته و یکی از ارکان حکمرانی صنعتی در این کشور به‌شمار می‌رود.

نکته مهم در الگوی مالکیت چرخشی شرق آسیا، ضرورت وجود یک شرکت محوری قدرتمند است که بتواند هدایت زنجیره را برعهده گیرد. در‌صورتی‌که این موقعیت به‌درستی تعریف نشود یا یک شرکت غیربازارمحور (مانند تأمین‌کننده قطعات) در جایگاه غالب قرار گیرد، ممکن است تضاد منافع، ناکارآمدی و تضعیف انسجام راهبردی ایجاد شود. این مسئله در تجربه داخلی ایران نیز قابل مشاهده است. برای مثال، برخی قطعه‌سازان که در سهام شرکت ایران‌خودرو حضور دارند، بخش عمده سود خود را نه از محل سود سهام، بلکه از طریق فروش مستقیم قطعات به شرکت مادر کسب می‌کنند. از‌‌آنجا‌که سود ناشی از فروش قطعه در کوتاه‌مدت قابل‌توجه‌تر از سود تقسیمی سالیانه است، انگیزه اصلی این سهام‌داران، حفظ سطح قیمت فروش است نه لزوماً ارتقای سودآوری کل بنگاه. در‌نتیجه، هرگونه تلاش برای افزایش بهره‌وری در سطح کل شرکت ممکن است با منافع کوتاه‌مدت برخی سهام‌داران در تضاد قرار گیرد و به بروز تعارضات منجر شود.

در سوی مقابل، ساختارهای حاکمیتی شرکت‌هایی مانند فولکس‌واگن در آلمان، نمونه‌ای از مشارکت گسترده ذی‌نفعان در حکمرانی شرکتی را ارائه می‌دهد. فولکس‌واگن که با ابتکار اتحادیه کارگری آلمان تأسیس شده، همچنان نیمی از اعضای هیئت نظارت خود را از میان نمایندگان کارگری انتخاب می‌کند. علاوه‌بر‌آن، دولت ایالت نیدرزاکسن با دارا بودن سهم قابل‌توجه در شرکت، نقش مؤثری در انتخاب اعضای هیئت نظارت ایفا می‌کند. انگیزه دولت از این حضور، نه مداخله در اداره روزمره بنگاه، بلکه حمایت از ثبات اشتغال و جلوگیری از بروز بحران‌های اجتماعی ناشی از بیکاری است.

در ترکیب سهام‌داری فولکس‌واگن، بازیگران متنوعی نظیر دولت ایالتی، خانواده پورشه (از طریق هلدینگ پورشه) و نهاد سرمایه‌گذاری دولتی قطر حضور دارند. همچنین بخشی از کارکنان شرکت نیز از طریق مالکیت سهام، در فرایند تصمیم‌گیری مشارکت دارند. این ساختار چندلایه، نمونه‌ای از حکمرانی چندذی‌نفعی است که توازن میان منافع عمومی، خصوصی و کارگری را در قالب نهادی برقرار کرده است.

در شرکت رنو نیز دولت فرانسه به‌عنوان بزرگ‌ترین سهام‌دار، نقش تعیین‌کننده‌ای در راهبری بنگاه دارد. از‌سوی‌دیگر، در شرکت نیسان که با رنو در اتحاد راهبردی قرار دارد، دولت و اتحادیه‌های کارگری نیز نفوذ قابل‌توجهی دارند. به‌واسطه سهم رنو در نیسان و متقابلاً ساختار سهام‌داری متقابل، دولت فرانسه توانسته است در تصمیم‌گیری‌های راهبردی نیسان نیز اثرگذار باشد. نمونه‌هایی از این نقش‌آفرینی، دخالت مستقیم وزیر اقتصاد فرانسه در مذاکرات با شرکت‌هایی مانند نیسان و فیات است که نشان می‌دهد دولت همچنان در فرایندهای کلان اقتصادی نقش فعالی ایفا می‌کند.

از منظر ترکیب ملیتی سهام‌داران نیز، شرکت‌های غربی نسبت به همتایان شرقی خود رویکرد بازتری نسبت به جذب سرمایه‌گذاران خارجی دارند. سهام‌داران عمده خارجی، با انگیزه‌هایی نظیر تأمین مالی، ایجاد مشارکت‌های راهبردی یا تقویت نفوذ سیاسی، در ساختار مالکیت این شرکت‌ها حضور دارند. با‌این‌حال، دولت‌ها نیز برای حفظ کنترل راهبردی خود، مکانیسم‌های خاصی را طراحی کرده‌اند. به‌عنوان نمونه، دولت ایالت نیدرزاکسن از طریق خرید سهم در فولکس‌واگن، توانسته است با وجود سهام‌داران خارجی، نقش راهبردی خود را در شرکت حفظ کند.

در‌مجموع، هرچند در ساختارهای حاکمیتی مورد بررسی تلاش می‌شود اصول تفکیک مالکیت از مدیریت و حفظ استقلال بنگاه رعایت شود، اما مداخلات دولت‌ها در حوزه‌های کلان اقتصادی، به‌ویژه در مواردی که با منافع عمومی یا موضوعات اجتماعی گره خورده، همچنان ادامه دارد. برای نمونه، در اتحاد رنو و نیسان، دولت فرانسه به‌عنوان سیاستگذار صنعتی، در مواردی مانند ادغام، همکاری استراتژیک یا جهت‌گیری فناوری، مداخلاتی هدفمند داشته است. این الگو نشان می‌دهد که حضور دولت، در عین عدم مداخله در جزئیات اجرایی، می‌تواند به‌صورت معمار سیاست صنعتی عمل کند و نقش فعالی در هدایت بنگاه‌های بزرگ اقتصادی ایفا نماید.

شکل 12. دسته‌بندی سوابق موجود در اعضای هیئت‌مدیره

مأخذ: همان.

در بررسی سوابق حرفه‌ای اعضای هیئت‌مدیره در شرکت‌های مورد مطالعه، مشاهده می‌شود که اکثریت اعضا (به‌ویژه مدیران موظف و غیروابسته) سابقه‌ای طولانی در همان شرکت یا سایر شرکت‌های گروه دارند. این اعضا که معمولاً بیش از ۶۰ درصد ترکیب هیئت‌مدیره را تشکیل می‌دهند، مسیر شغلی خود را عمدتاً از درون سازمان آغاز کرده‌اند و در مواردی حتی از سطح کارآموزی یا کارگری در خطوط تولید تا سطح عالی مدیریت ارتقا یافته‌اند. در شرکت‌هایی که با پشتوانه تاریخی خانواده‌های مؤسس اداره می‌شوند، نظیر فولکس‌واگن، هیوندای و تویوتا، حضور حداقل یک یا چند عضو از خانواده در هیئت‌مدیره مشهود است؛ اعضایی که معمولاً روند ارتقای خود را در چارچوب ساختارهای درون‌گروهی طی کرده‌اند.

براساس یافته‌های پژوهش و مطابق با شکل 12، این روند در ساختار هیئت‌مدیره‌ها به‌خوبی قابل مشاهده است: رنگ نارنجی در این شکل بیانگر اعضای داخلی و دارای سابقه درون‌سازمانی است، در‌حالی‌که رنگ آبی نمایان‌گر اعضای مستقل است. بررسی‌های انجام‌ شده نشان می‌دهد که در کشورهایی مانند آلمان، بخش قابل‌توجهی از اعضای هیئت‌مدیره که از‌سوی اتحادیه‌های کارگری معرفی می‌شوند، نه‌تنها در ساختارهای کارگری بنگاه، بلکه در سطوح ملی و نهادهای بالادستی اتحادیه‌ها نیز مسئولیت‌هایی برعهده دارند.

اعضای مستقل هیئت‌مدیره که در‌مجموع حدود ۴۰ درصد ترکیب کلی را تشکیل می‌دهند، از لحاظ پیشینه و مهارت دارای تنوع بالایی هستند. انتخاب این افراد متأثر از دو عامل اصلی است: نخست، ماهیت سهام‌داران عمده نظیر دولت یا نهادهای مالی؛ و دوم، نیاز به تأمین تخصص‌های خاص در حوزه‌هایی نظیر امور مالی، نظارت، استراتژی یا بازارهای بین‌المللی. به‌عنوان نمونه، در مواردی که نهادهای مالی دارای سهم عمده در شرکت هستند، حضور نمایندگانی با سابقه در بانکداری یا سرمایه‌گذاری در هیئت‌مدیره رایج است. این پیوند میان ترکیب سهام‌داری و زمینه تخصصی اعضای مستقل، در ساختار رنگ‌بندی‌ شده شکل 12 به‌خوبی مشهود است.

در جمع‌بندی می‌توان گفت که ساختار هیئت‌مدیره‌ها در شرکت‌های بررسی ‌شده بازتابی از ترکیب سهام‌داری آنهاست. در‌حالی‌که بخش عمده هیئت‌مدیره از درون شرکت یا گروه برمی‌خیزد و از تجربه عمیق داخلی برخوردار است، اعضای مستقل (با توجه به منطق سهام‌داری و نیازهای مهارتی شرکت) به‌گونه‌ای هدفمند به ساختار حکمرانی اضافه می‌شوند تا توازن حرفه‌ای، تخصصی و نهادی در راهبری بنگاه حفظ شود.

شکل 13. مهارت‌های الزامی برای هیئت‌مدیره

مأخذ: همان.

در بررسی مهارت‌های مورد نیاز برای عضویت در هیئت‌مدیره شرکت‌های خودروسازی، الگوی نسبتاً ثابتی میان شرکت‌های منتخب مشاهده می‌شود که در شکل 13 به‌صورت طبقه‌بندی‌ شده ارائه شده است. برخی تخصص‌ها از‌جمله توسعه منابع انسانی، تجربه مدیریت جهانی و تسلط بر فرایند تولید و فروش وسایل نقلیه، در میان اعضای هیئت‌مدیره از شمول بالاتری برخوردارند و به‌عنوان مهارت‌های محوری شناخته می‌شوند. همچنین، توسعه پایدار که حوزه‌هایی همچون حاکمیت شرکتی، مسئولیت اجتماعی بنگاه و ملاحظات زیست‌محیطی را در‌بر‌می‌گیرد- در زمره مهارت‌های راهبردی مورد انتظار از اعضای هیئت‌مدیره قرار دارد.

در موارد خاص، برخی مهارت‌های تخصصی براساس زمینه فعالیت شرکت‌ها در اولویت قرار می‌گیرند. برای نمونه، در شرکت‌هایی مانند تویوتا که حضور فعالی در حوزه ورزش‌های موتوری دارند، دانش فنی و مدیریتی در زمینه اتومبیل‌رانی نیز به‌عنوان یکی از الزامات خاص برای ترکیب هیئت‌مدیره محسوب می‌شود. با‌این‌حال، تحلیل تطبیقی نشان می‌دهد که ترکیب سهام‌داری و نوع ذی‌نفعان تأثیر مستقیمی بر نوع مهارت‌های کلیدی مورد انتظار از اعضای هیئت‌مدیره نداشته و این مجموعه مهارت‌ها در میان شرکت‌ها تقریباً مشترک هستند.

شرکت‌های خودروسازی برای ارتقای کیفیت راهبری، برنامه‌های آموزشی ساختاریافته‌ای را برای اعضای هیئت‌مدیره طراحی و اجرا می‌کنند. این آموزش‌ها به‌گونه‌ای تنظیم شده‌اند که پاسخ‌گوی تفاوت در پیشینه حرفه‌ای اعضا باشند. برای مثال، اعضای مستقل که خارج از صنعت خودرو وارد هیئت‌مدیره شده‌اند، پیش از آغاز به‌کار رسمی، با مجموعه‌ای از برنامه‌ها برای آشنایی با صنعت خودرو مواجه می‌شوند که شامل آموزش مفاهیم پایه فنی، فرایندهای تولید، بازدیدهای میدانی از کارخانه‌ها و جلسات مشورتی با مدیران میانی است. در مقابل، برای مدیران داخلی که از بدنه شرکت به عضویت هیئت‌مدیره درآمده‌اند، آموزش‌هایی در حوزه‌هایی نظیر مالی، حاکمیت شرکتی و توسعه پایدار در نظر گرفته می‌شود تا توان راهبری آنها در تصمیم‌گیری‌های کلان تقویت شود.

از منظر ساختار حاکمیتی، کمیته‌های تخصصی وابسته به هیئت‌مدیره نقش مؤثری در ارتقای شفافیت و کارآمدی ایفا می‌کنند. در این میان، کمیته‌های نام‌نویسی و حقوق و مزایا جایگاه ویژه‌ای دارند. این دو کمیته، علاوه‌بر بررسی صلاحیت نامزدهای عضویت در هیئت‌مدیره و ارائه پیشنهاد به مجمع سهام‌داران، مسئول تدوین و تصویب چارچوب پرداخت‌ها و مشوق‌های مدیریتی نیز هستند. بازیگران اصلی سهام‌داری معمولاً می‌کوشند در ترکیب این کمیته‌ها نماینده‌ای داشته باشند و حضور حداقل یک عضو مستقل در آنها به‌مثابه یک عرف نانوشته در جهت کاهش تعارض منافع پذیرفته شده است.

علاوه‌بر دو کمیته یاد شده، ساختار حکمرانی شرکت‌ها شامل کمیته‌هایی نظیر حسابرسی و ریسک، استراتژی و پایداری و در مواردی کمیته میانجی‌گری نیز است. کارکرد این کمیته‌ها در گزارش حاضر، به‌تفصیل در بخش دوم و ذیل معرفی ساختار حکمرانی هر شرکت تشریح شده است. به‌طور‌کلی، این کمیته‌ها وظیفه دارند در سطوح کلان، مشاوره تخصصی ارائه دهند، بر فرایندهای حیاتی نظارت کنند و در صورت بروز چالش‌های راهبردی، راه‌حل‌های مناسبی پیشنهاد دهند. اعضای هیئت‌مدیره موظف به حضور کامل در جلسات عادی هیئت‌مدیره و جلسات کمیته تخصصی مربوط به خود هستند. معمولاً در طول سال ۱۰ تا ۱۳ جلسه برگزار می‌شود که در این میان، حدود دو جلسه به کمیته حقوق و مزایا اختصاص دارد.

در‌نهایت، جدول زیر دلالت‌هایی را که از هر‌یک از اشکال متفاوت حاکمیت شرکتی قابل استخراج است، ارائه می‌دهد. این دلالت‌ها براساس تحلیل تطبیقی ساختار مالکیت، نقش دولت، ترکیب هیئت‌مدیره و جایگاه ذی‌نفعان در شرکت‌های مورد بررسی تنظیم شده‌اند.

با‌این‌حال، تأکید بر این نکته ضروری است که تحلیل و تفسیر این دلالت‌ها بدون در نظر گرفتن بسترهای نهادی، فرهنگی، سیاسی و تاریخی کشورهای محل استقرار این شرکت‌ها، نمی‌تواند تصویری کامل یا قابل تعمیم ارائه دهد. ساختارهای حاکمیت شرکتی همواره در بسترهای ملی معنا می‌یابند و از آن تأثیر می‌پذیرند.

از‌همین‌رو، دلالت‌های ارائه‌ شده در جدول 27 نباید به‌مثابه راه‌حل‌هایی قطعی یا قابل نسخه‌برداری تلقی شوند؛ بلکه باید آنها را به‌عنوان سرنخ‌هایی اولیه و دریچه‌ای برای تأمل بیشتر، تحقیق عمیق‌تر و ارزیابی واقع‌بینانه‌تر از سازوکارهای حکمرانی در صنایع داخلی در نظر گرفت.

جدول 27. دلالت‌های کشف شده از پژوهش

مأخذ: یافته‌های پژوهش.

با توجه به تحلیل تطبیقی ساختارهای حاکمیتی در شرکت‌های پیشرو خودروسازی جهان، دلالت‌های زیر برای بازطراحی نظام حاکمیت شرکتی در صنعت خودروی ایران قابل ارائه است:

1. بازتعریف نقش دولت

در تحلیل نقش دولت در بنگاه‌های اقتصادی، آنچه بیش از هر چیز اهمیت دارد، تمایز میان «شکل مداخله» و «ماهیت حضور» است. در اغلب شرکت‌های بین‌المللی بررسی ‌شده در این گزارش، دولت‌ها نه‌تنها از عرصه حکمرانی شرکتی حذف نشده‌اند، بلکه از طریق ابزارهایی مانند سهام‌داری راهبردی، انتصاب مدیران غیراجرایی، یا تعیین چارچوب‌های سیاست صنعتی، حضور فعال و هدفمند داشته‌اند. به‌عبارت‌دیگر، تجربه جهانی نشان می‌دهد که صرف حضور دولت در ساختار مالکیت یا حکمرانی بنگاه، لزوماً منجر به ناکارآمدی، فساد یا تضعیف بهره‌وری نمی‌شود. بلکه آنچه کارایی یا ناکارآمدی را رقم می‌زند، کیفیت طراحی نهادی، سطح شفافیت و حدود مسئولیت‌پذیری نهاد دولتی در تعامل با سایر ذی‌نفعان است.

اما فارغ از مداخله مستقیم در مدیریت بنگاه‌ها، دولت باید نقشی فعال در قالب راهبر کلان در صحنه سیاست صنعتی ایفا کند؛ جایگاهی که در آن، دولت نه‌تنها به‌عنوان تنظیم‌گر و ناظر، بلکه به‌مثابه معماری مؤثر در ساماندهی منافع متکثر اقتصادی و سیاسی ایفای نقش می‌کند. این نقش می‌تواند از طریق حفظ سهمی حداقلی، اما مؤثر در ساختار مالکیت (برای مثال، به‌واسطه صندوق‌های بازنشستگی یا نهادهای عمومی غیرمدیریتی) تحقق یابد؛ به‌گونه‌ای که ضمن اجتناب از ورود به امور اجرایی، پیوستگی راهبردی با سیاست‌های صنعتی کلان حفظ شود و تعارض منافع میان بخش عمومی و خصوصی به حداقل برسد. چنین الگویی، علاوه‌بر انطباق با تجربه کشورهای موفق، زمینه‌ساز شکل‌گیری حکمرانی مشارکتی و کارآمد در صنایع راهبردی خواهد بود.

۲. بهره‌گیری از الگوهای ترکیبی

• از مدل ژاپنی می‌توان درس‌هایی در زمینه حفظ پیوند نهادی با دولت، حضور خانواده‌ها در ساختار مدیریتی و بهره‌گیری از نهادهای مالی به‌عنوان بازوی نظارتی و تأمین مالی استخراج کرد.
• از مدل آلمانی نیز تجربه مشارکت کارکنان در ساختار حکمرانی، تقویت هیئت نظارت و تفکیک مسئولیت‌های هیئت‌مدیره و مدیریت اجرایی قابل استفاده است.

۳. اصلاح ساختار مالکیت و هیئت‌مدیره

الگوی بهینه می‌تواند بر‌پایه ترکیب تجربه موفق شرق آسیا و اروپای قاره‌ای طراحی شود:

• توسعه سهام‌داری چرخه‌ای با محوریت خودروساز مادر و زیرمجموعه‌های وابسته (نظیر قطعه‌سازان) می‌تواند موجب افزایش پایداری مالکیت و کاهش هزینه‌های نظارت شود، مشروط بر اینکه ساختار آن به‌درستی مهندسی شده و از نفوذ نهادهای ناکارآمد جلوگیری گردد.
• اصلاح ترکیب هیئت‌مدیره با تمرکز بر شایستگی‌های تخصصی، سوابق حرفه‌ای و استقلال نسبی اعضا باید پیش‌نیاز هرگونه واگذاری یا خصوصی‌سازی تلقی شود.

۴. تقویت نقش نهادهای مالی بزرگ

در کشورهایی که دولت مستقیماً در مدیریت بنگاه‌ها دخالت نمی‌کند، نقش نظارتی و هدایت توسعه، در چارچوب سیاست صنعتی، به نهادهای مالی حرفه‌ای مانند بانک‌ها، شرکت‌های سرمایه‌گذاری و صندوق‌های بازنشستگی واگذار شده است؛ نهادهایی که به‌واسطه منابع مالی، تخصص و استقلال نسبی، می‌توانند این مسئولیت را به‌طور مؤثر بر‌عهده گیرند.

۵. ساماندهی سهام‌داری متقابل راهبردی

اگر شبکه‌های سهام‌داری متقابل میان خودروسازان و شرکای زنجیره تأمین با محوریت منافع صنعتی و از موضع برتر خودروساز شکل بگیرند، می‌توانند مزایایی همچون پایداری در تأمین، کاهش ریسک و افزایش نوآوری به همراه داشته باشند. با این حال، در صورتی که توازن قدرت میان طرفین حفظ نشود، این مدل ممکن است به کاهش شفافیت و بروز تعارض منافع بینجامد.

۶. مدیریت حضور سهام‌داران خارجی

حضور سرمایه‌گذاران خارجی در ساختار مالکیت شرکت‌ها، به‌ویژه برای تأمین مالی پروژه‌های توسعه‌ای، امری قابل قبول است. با‌این‌حال، چارچوب‌های حقوقی و نظارتی باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که از مداخله‌های مخرب یا انتقال کنترل راهبردی جلوگیری و منافع ملی حفظ شود.